济南百英教育系列培训课程
一、 项目管理类课程：
1.1、PMP考前培训
1.2、系统集成/信息系统项目管理工程师
1.3、成功的项目管理
1.11、项目管理工具箱
1.12、应用Project 2007/2010进行企业项目管理
1.14、房地产项目管理
二、人力资源类课程
2.1、二级、高级人力资源师考前培训
2.2、工作改善与5s管理
2.3、时间管理
2.4、班组长的角色认知与管理职能
2.5、问题的解决及创新能力提升
2.6、企业基层管理人员培训
三、营销类课程
3.1 专业销售技巧全面训练
3.2 超级客户拜访的天龙八步
3.3 面向采购决策者的攻心之道
3.4 客户导向的解决方案销售
3.5 一线经理的销售管理
四、企业可根据实际情况量身定制企业内训及企业管理及营销咨询
1.1 PMP考前培训
【培训背景】
项目——创新的来源!项目管理——企业发展的助推器!!项目管理学习——实现个人及企业价值与目标的捷径!!!PMP全球180多个国家同步认证，是全球项目管理领域最权威的资格认证。截止至2012年9月份考试的人数已达40多万人，中国已达13万人，顺利拿到PMP证书的人数为7万人，成为项目管理界的资深专业人士！
【培训目标】
1、PMBOK知识体系结合经典案例，系统学习项目管理知识体系
2、全面掌握项目管理工具、模版，以实用为目的，理论学习和实践完美结合
3、项目化思维，提升经理人应对复杂项目的综合能力
4、时刻把握PMP考题动向，系统学习知识，成功通过PMP考试
5、加强所在组织竞争优势，达成企业个人双赢结局。
【PMP考试报名条件】
1. 大专及同等学历者，具备5年以上项目管理工作经验
2. 本科及以上学历者，具备3年以上项目管理工作经验
【选用教材】
《项目管理知识体系指南》PMBOK2012（第五版）中文版
《如何准备PMP考试》（第五版）
《PMP考前培训讲义》（济南现代卓越PMP培训标准教材）
《最新全真模拟题集》（提供答题结果分析与答案详解）。
【课程内容安排】
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时间 |
课程内容 |
目的 |
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第一部分 |
《项目管理知识体系指南》精讲 |
4天系统、全面对PMBOK知识体系学习， 从战略框架角度把握项目管理精髓。 帮助学员从多视角、多层面掌握项目 管理核心知识，结合案例，理解知识点、 工具、模版的实用性，并达到应用目的， 让学员从战略角度体会实用项目管理理念。 |
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第一天 |
PMP考试介绍，项目管理的基本概念、项目管理过程 |
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第二天 |
十大大知识领域（整体、范围和时间管理） |
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第三天 |
十大知识领域（成本、质量、人力资源和沟通管理） |
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第四天 |
十大知识领域（风险、采购和干系人管理） |
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第二部分 |
全真模拟考试 3天 上午考试,下午试题解析 |
熟悉PMP考试题型；不同时间节点把握备考进度，成绩报告准确分析存在问题和备考方向，不断优化学习方法和备考思路 |
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第三部分 |
精要串讲，1.5天 |
结合章节疑难点进行分析和知识梳理，建立过程组和知识领域间的框架关系 |
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第四部分 |
考前答疑0.5天 |
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【培训·考试费用】
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分 项 |
说明（优惠） |
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考试费 |
初考：3300元 |
代收，转交外专局和美国PMI |
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重考：2500元 |
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培训费（含教材、讲义费；培训期间茶点、中餐费）。 |
标准班：3900元/人 |
参加全程培训；享受考试报名等各项服务； |
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重考资助班4900元/人 |
（签订”重考资助服务协议”如第一次考试未通过，由我们提供第二次考试费用） |
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精讲班：2800元/人 |
只参加4天的《项目管理知识体系指南》的精讲，目的是为普及项目管理知识，不参加PMP考试 |
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优惠政策 |
（1）集体优惠：5人以上9.5折；10人以上9折： （2）报考PMP考前培训套餐的学员再报《project2007》可享受半价优惠。 |
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备注 |
第一次参加考试的如没有通过，可免费参加以后的PMP考前培训、直至通过考试。（如另要讲义、复习资料和午餐，按300元/人收费） |
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【培训时间】
精讲：2013年7月11-14号；
串讲及模考：考前一个月的每个周末
【课程服务】
1.组建本期PMP学员QQ群和ＭＳＮ群作为交流讨论的平台；
2.提供与已通过PMP考试的学员面对面交流，切磋备考及考试经验的机会。
3.复习期间不时的了解学员复习进度并提醒报考时间、提供网上英文填报辅导；
1.2 系统集成/信息系统项目管理工程师
【培训背景】
随着全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）开始的深入开展，2009年信息产业部电子教育与考试中心将系统集成项目管理工程师纳入软考范畴。目前报考该资格的人数不断攀升，应广大考生要求济南现代卓越将为企业及个人客户开设考前辅导。
【培训目标】
通过培训，使学员系统地完整地掌握系统集成项目管理的知识体系；通过实际案例的分析教学，使学员能够在实际工作中灵活地运用项目管理知识，掌握系统集成行业的典型技术，提高自己的系统集成项目管理水平；一次性通过考试，
【培训对象】参加5月25号系统集成、信息系统项目管理师考试的考生。
【报名条件】凡遵守中华人民共和国宪法和各项法律，恪守职业道德，具有一定计算机技术应用能力的人员，均可根据本人情况，报名参加相应专业类别、级别的考试。
【选用教材】《系统集成项目管理工程师教程》《信息系统项目管理师教程》
【课程内容安排】 7天
考试介绍：（公司集体报名可上门介绍）。
考试体验、系统集成项目管理师考试介绍，制定复习备考计划。
项目管理知识精讲：通过3天系统、全面、完整的对系统集成项目管理知识进行学习。可以帮助学员从多角度、多层面、多纵深的掌握系统集成项目管理师中、高级考试的知识重点和应试要领。
考前冲刺：2天通过巩固知识、整理大纲所涉各项信息点、现场案例分析、论文写作思路讲解(对高级)等过程，让学员在最短时间内提升考试应试感觉，促进通过考试。
模考：了解考生复习状况，制定下一步复习计划。
【培训费用】3200元/人；集体优惠：3人以上9.5折；5人以上9折。
【备注】 学费含：听课费，讲义资料、午餐、茶点等
1.3 成功的项目管理
【课程背景】当今世界，社会变革方兴未艾，市场竞争风起云涌，项目运作异常活跃。然而，每当关键时刻总会有各类风险不期而至，项目成功率仅有30％。如何高效地协调团队，如何在组织内部营造良好的管理环境，如何提高项目应对风险的能力，成为诸多管理者思考的焦点。
【课程收获】
本课向学员介绍项目管理的基本原则。学员将在入门层次上通过教师讲课及引导讨论了解项目管理理论及实践。这门课包含项目管理所有阶段的描述和安排，有助于给那些具备项目管理有限经验的人提供，能帮助他们改善安排及管理自己的工作任务并提供所需理论知识。
1、会使用简单有效的工具选择成功机会高的项目
2、会 利用有效工具作任务分解
3、会使用有效的工具作项目计划，项目预算及项目进程
4、会建立一套可靠的项目控制和监督系统
【培训方式】全中文授课，案例式教学，双向交流解惑，课后免费网上答疑
【培训时间】2天
【培训对象】项目团队成员，组织中与项目相关的职能部门人员，以及其他对项目管理感兴趣的人员
【培训内容】
l 、 项目管理综述：理念、价值、发展
2、 项目的阶段、干系人、组织结构的影响
3、 管理过程组介绍
4、项目计划的内容
WBS及其特征和建立原则；成本计划；风险计划编制和风险管理；估算和预算；进度计划
5、执行和控制过程
总体变更控制和质量管理；绩效报告
6、收尾过程
1.4 项目管理最佳实践案例课程
课程介绍：
根据2006 Standish国际机构对于在2005年10月份和2006年11月份期间完成的10,000多个软件项目的研究发现，只有35%的项目能够在按时、不超预算并且能够满足原定的需求的前提下完成，而这已经比1994年的数据有了显著的改进，根据1994年的研究结果，只有9%的IT项目可以按时并且不超预算。某国际知名汽车品牌的研发总监坦言，一款车型的研发项目如果延期一天，给整个企业带来的损失高达一百万欧元。
项目中最普遍的项目管理问题是什么，以及如何有效地解决这些问题? 这是每个项目的出资人、项目经理和项目团队成员都急于知道答案的问题。在多年的项目管理实践中，众多组织总结摸索出了很多有价值的项目管理最佳实践，该课程就是通过分析大量翔实的行业项目管理案例，向您介绍成功的项目管理的最佳实践以及解决问题的工具。该课程由拥有多年项目管理实践经验的权威人士提供。通过该课程您将会学到一些实用的项目管理技巧和工具，这些技巧和工具能够对你当前的项目和以后的项目立即产生积极的影响。
课程的每一个环节都涉及到：你现在需要做什么？该过程的最佳实践是怎样的？你如何将该过程的最佳实践应用到你的实际项目中去？有哪些技巧、工具和模版可以应用？本课程提倡在计划制定时要对关键项目或项目群角色责任、目标、进度以及关键风险和应急储备进行全面彻底的理解。
课程时间：3天
课程对象：项目经理、项目团队成员、项目工程师、设计工程师、项目负责人、项目群经理、制造工程师、运营经理、职能经理、研发经理、IT从业人员、市场总监、6s黑带以及其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士
课程目标：
通过本课程培训，学员将意识并掌握：
l 组织项目管理的最佳实践对于项目成功的作用
l 通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
l 科学的项目管理工具和模版对于项目管理实践的作用
l 一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程.
l 通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到工作的重点
l 通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解，提高工作效率。
l 通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力
课程大纲：
项目管理最佳实践概述
何为项目管理最佳实践
项目管理最佳实践对于项目成功的重要意义
如何应用项目管理最佳实践
创建最佳实践模版
从成功和失败案例中总结最佳实践
行业项目管理最佳实践案例分析
项目定义阶段最佳实践
项目评估及选择标准
SWOT与平衡计分卡在项目评估中的应用
项目章程的作用及内容
项目经理选拔、确定及任命最佳实践
分组讨论：项目团队的角色与责任
项目计划阶段最佳实践
项目规划流程和方法
项目管理计划的内容及其作用
项目生命期及其特点
制定范围说明书
编制工作分解结构
分组练习：编制各组案例项目的工作分解结构
活动定义及排序－网络图
活动资源估算及持续时间估算
甘特图在项目进度管理中的作用
项目费用估算与预算最佳实践
项目风险管理规划
风险识别与分析评估
风险应对规划
分组讨论：各组进行案例项目的风险识别及评估
项目沟通规划
项目干系人管理
沟通方式与沟通渠道
项目采购及供应商管理最佳实践
项目执行与监控阶段最佳实践
项目计划执行的要点
项目整体变更控制流程
进度控制的组织、合同与技术手段
风险监控手段
项目合同及外包管理最佳实践
项目收尾阶段最佳实践
合同收尾的工作内容
项目收尾的流程
项目绩效评估及经验教训
团队和个人绩效评估
分组讨论：项目收尾的行动计划
课程总结
1.5 新产品研发项目管理
课程背景
在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否具备快速、高质量、低成本地推出产品，已成为决定企业成败与否的关键。调查表明，在企业中，大约70％的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20％－50％，研发项目开发费用90％以上都超出预算。通过该课程，将使研发项目管理人员通过项目管理，有效利用资源，缩短研发周期，使企业更快、更有效地实现产品开发，不断降低研发成本和产品生命周期成本，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
负责新产品开发的项目经理不仅仅要关注技术开发工作，还要注重研发过程的管理和控制。新产品开发的项目管理既是一门科学也是一门艺术，它把概念变成现实！作为一名合格的项目经理，你所应该做的将不再是个人英雄般地拼命完成自己的个体任务，而是应该考虑如何率领你的项目团队去完成赋予它的项目目标。学会怎样去管理一个团队才是当好一个研发项目经理的当务之急！
本课程由具有丰富实战经验和项目管理理论研究基础的国内资深项目管理咨询顾问给您提供，通过丰富的项目实例分析，介绍对于新产品研发项目而言，有哪些战略可供我们选择？怎样选择正确的新产品研发项目？新产品开发的过程是怎样的？如何正确地实施这样的项目？如何对新产品开发项目过程进行控制和评审？怎样才能改善新产品研发项目的绩效？
课程时间: 2天
课程对象：科技及技术创新型企业总经理以及研发中心、研究院的核心高管、技术总监、研发总工程师、技术管理部经理、项目管理部总监、研发项目总监、项目经理、项目团队成员、项目群经理、QA/QC工程师以及其他直接或者间接参与新产品开发项目管理的人士。
授课方式：
Ø 案例丰富
Ø 生动活泼
Ø 深入浅出
Ø 理论联系实际
Ø 具有感染力，尤其与学员互动的上课风格备受好评，对于实际工作带来启发与收益。结合企业现场实际的辅导式培训，全景式案例的辅导培训。（70%-80%）案例+（20%-30%）理论+分组互动研讨。
课程目标：
通过本课程培训，学员将意识并掌握：
l 如何当合格的产品研发项目经理和优秀的项目小组成员；
l 理解新产品开发涉及的职能部门及其职责；
l 理解新产品开发的过程；
l 运用QFD、DFMEA、WBS、CPM以及项目管理软件等工具来有效地管理新产品开发项目；
l 怎样对新产品开发项目进行评审与控制
l 保证项目的交付结果满足客户的要求；
l 如何控制产品开发的进度、成本、质量等；
l 如何对新产品开发项目进行绩效评价与考核
课程大纲：
第1天
破冰活动-失败的新产品研发项目
新产品研发项目管理概论
项目及新产品研发项目
新产品研发项目的类型及其特点
新产品研发项目管理的必要性及其挑战；
新产品项目生命期及其特点
知名企业新产品项目管理生命期模型简介：SPD、IPD与APQP，Gate Processes等
研发项目管理流程－IPECC项目管理过程
九大研发项目管理知识领域
新产品研发项目管理成功与失败因素分析
案例分析
新产品研发项目组织与团队建设及跨部门沟通技巧
项目章程的作用及内容
项目经理委派及授权
项目团队组建的最佳实践
项目团队生命期及各阶段特征
项目经理的权力基础
9种团队角色及其优缺点
团队游戏：ABCDE项目
分组讨论：项目团队的角色与责任
项目管理组织结构形式
分组讨论：新产品研发项目采用矩阵型组织结构形式的必要性
跨部门沟通利器—项目干系人管理
干系人管理案例分析
第2天
新产品研发项目管理实用工具
新产品研发项目规划流程
制定范围说明书
分组练习：编制各组案例项目的范围说明书
编制工作分解结构
分组练习：编制各组案例项目的工作分解结构
活动定义及排序
活动资源估算及持续时间估算
甘特图在项目进度管理中的作用
项目成本与质量管理简介
项目风险管理规划
项目风险识别与分析评估
风险应对规划与措施
分组讨论：各组进行案例项目的风险识别及应对规划
项目采购管理简介
项目实施、监控与收尾过程
项目计划执行的要点
项目变更控制流程
进度控制的组织、合同与技术手段
新产品研发项目绩效汇报方法
项目绩效考核简介：平衡计分卡与挣值管理方法
经验教训总结
分组讨论：项目收尾与知识管理
课程总结
1.6 EPC交钥匙工程总承包项目管理
课程背景
工程总承包普遍认为是工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对其质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。由于工程项目本身的特点具有实施时间漫长、合同各方关系复杂和一次性的特性，从理论上讲，如果能够在业主与承包商之间恰当合理的分担工程实施过程中的责任和风险，即遵循国际上提出的“双赢”（Win-Win）原则，无论对业主或承包商均有益。
国务院[1999]101号文指出：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造。建设部[1999] 218号文指出：创建国际型工程公司是适应社会主义市场经济和与国际惯例接轨的需要，是大型设计单位深化改革和加快发展的需要，要充分认识到创建国际型工程公司是大型设计单位求得生存和发展的必由之路。
20世纪90年代初，我国化工、石化行业就开始认识到我国建设工程组织实施方式与国际接轨的必要性，大力推行工程总承包，使得许多项目节省了投资，缩短了工期，工程一次投料试车成功。近几年来，随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、纺织、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻工、地铁等行业。房屋建筑工程项目的工程总承包也在不断增加，取得了明显的进展。
本课程的主讲教授具有八年以上的海外世界银行和亚洲开发银行贷款的海外EPC交钥匙总承包工程项目管理经验
课程时间: 3天
课程对象: 公司负责人、部门经理及项目经理、工程总承包(EPC)组织的负责人及项目经理、项目经理部核心人员
课程要求:
参加本课程的培训需在本行业从事工作五年以上并对承包合同有初步了解
课程目标：通过参加培训，你将理解并掌握：
l EPC交钥匙总承包项目管理的特点
l EPC交钥匙总承包项目管理管理流程
l EPC交钥匙总承包项目管理的工具和技术
l 通过案例分析，交流EPC项目管理经验
课程大纲：
第1天
破冰活动
EPC工程总承包合同管理概论
EPC工程总承包的定义及其特点
EPC交钥匙总承包项目制约因素六边形
EPC交钥匙总承包项目管理的必要性及挑战
EPC项目管理IPECC五步法
EPC工程总承包项目经理与组织结构
EPC工程总承包项目经理必备的九项技能
项目干系人分析技巧及工具
分组练习：识别及评估案例项目的干系人
项目管理组织结构形式；
分组讨论：适合本公司EPC工程总承包业务的组织模式是怎样的？
EPC工程总承包项目管理工具及技巧
1. EPC工程总承包项目范围管理
项目规划流程和方法
制定范围说明书
编制工作分解结构
2. EPC工程总承包项目时间管理
定义活动及排列活动顺序
确定项目关键路径
估算活动资源及估算活动持续时间
绘制甘特图及进度优化
资源均衡与进度压缩
第2天
3. EPC工程总承包项目成本管理
项目成本管理过程
EPC项目成本估算方法：类比估算、参数模型法、自下而上估算法
EPC工程总承包设计管理
EPC总承包设计管理的要点
设计阶段的划分
设计与采购、施工的一体化
设计深化与协调管理
设计变更的管理
EPC工程总承包项目采购与招投标合同管理
项目采购管理及其作用
项目采购管理模式比较
合同类型与风险分析
招投标与合同管理与项目采购管理的关系
项目采购经理的职责
合同的概念与要素
合同类型与履约要点
变更及合同价管理
分包商管理要点
索赔管理
合同争端管理
招投标与合同管理案例
第3天
EPC工程总承包施工管理
EPC项目施工管理要点
承包商施工进度管理
承包商施工质量管理
承包商施工HSE管理
承包商施工现场管理
承包商试运行管理
EPC工程总承包项目风险管理
项目风险及其特性
项目风险管理的流程
EPC项目生命期阶段与风险管理
项目干系人对风险的态度－效用函数
EPC项目风险的来源
识别风险的工具和技术
风险分解结构RBS的作用
风险登记册模板介绍
实施定性风险分析的工具与技术
实施定量风险分析的意义和手段
规划风险应对
如何监控风险
EPC交钥匙总承包项目案例分析及研讨
课程总结及分享
1.7 项目计划编制实战训练营
课程介绍：
著名的项目管理泰斗Harold Kerzner博士在他的可以比作项目管理“圣经”的经典之作《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》中说：“项目经理最重要的职责是做计划、整合计划和执行计划”。“项目经理是成功项目计划的核心”“计划是一种必备的管理职能，它增进了对相互作用的不同部门之间复杂问题的理解”。
有人说：“做项目计划，如同给一个待出生的婴儿写传记那样困难。如果允许项目结束后再写计划，那就轻松多了，并且可以 100% 地准确”。确实是这样，为什么项目的计划这么难呢？这是因为项目计划本身是在范围、时间和成本的多重约束下制定的，并且是建立在大量假设的基础上，还要满足众多关键项目干系人的需求。
本课程以事先精心筛选的企业实际项目案例为基础，讲师与学员高度互动，汇集项目团队中的关键人员，通过高度集中和相互协调的计划编制过程，目的是生成能够保障项目顺利完成的可行的项目管理计划。从而使团队成员对项目目标和工作内容有一个清晰和共同的认识，为下一步的行动奠定基础。
该实战课程的每一个环节都涉及到：项目的目标是什么？哪些是必须提交的可交付成果？项目团队的角色与责任是什么？项目计划的工具和模板如何应用？项目的风险是怎样分析和评估的？有哪些影响项目成功的因素？
课程时间：2天
课程对象：项目经理、项目团队成员、项目工程师、设计工程师、项目负责人、项目群经理、制造工程师、运营经理、职能经理、研发经理、IT从业人员、市场总监、6s黑带以及其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士
课程目标：
通过本课程培训，学员将意识并掌握：
l 有效的项目计划如何可以帮助项目团队避免项目失误；
l 应用先进高效的项目计划编制和监控工具和技术；
l 避免“过度的”项目计划，同时防止项目计划的不足；
l 优化项目进度、费用和资源；
l 有效组织和调配你的项目资源以获得最高的效率和最佳的项目成果；
l 如何运用讲师提供的模板编制各类项目计划
课程大纲：
¨ 项目管理规划过程及工具知识概述
Ø 项目计划编制流程
Ø 项目管理计划的内容及模板
Ø 项目生命期及可交付成果的定义
Ø 工作分解结构
Ø 项目进度表的编制
Ø 项目风险的识别、评估及应对规划
Ø 项目沟通计划
Ø 项目采购计划
¨ 各组案例项目介绍及项目团队组建
Ø 案例项目介绍
Ø 项目组织结构确定
Ø 团队角色与责任确定
¨ 编制案例项目范围说明书
Ø 项目范围说明书模版介绍
Ø 项目目标说明书(POS)
Ø 项目的可交付成果
Ø 项目成功标准的确定
Ø 主要的里程碑及其完工日期
Ø 主要假设及制约因素
Ø 各团队成果介绍及点评
¨ 编制案例项目的工作分解结构
Ø 工作分解结构案例展示及编制工具和模板
Ø 确定案例项目工作分解结构原则
Ø 完成各组的工作分解结构编制
Ø 各团队成果介绍及点评
¨ 编制案例项目的进度表
Ø 进度安排工具介绍及案例展示
Ø 应用网络图完成任务排序
Ø 为任务分配资源
Ø 任务持续时间估算
Ø 完成以横道图(甘特图)形式绘制的项目进度表
Ø 各团队成果介绍及点评
¨ 编制案例项目的风险计划
Ø 风险管理计划及模版介绍
Ø 项目风险识别工具及模板
Ø 项目应对策略及模板
Ø 完成风险识别及初步应对计划
Ø 各团队成果介绍及点评
¨ 编制案例项目的沟通计划
¨ 编制案例项目的资源规划及采购计划
¨ 项目计划评审要点
¨ 课程总结
1.8 项目招标投标与合同管理
课程介绍：
对于实施项目，大多数人较为熟悉项目的成本管理、质量管理、进度管理，但对招投标与合同管理常常认识不足,对合同的经济制约手段（如保函、违约金等）常常忽视。
从承包商角度而言履行合同的标准是合同额完成了多少，是否存在合同价的调整，在满足质量、进度要求的情况下所得到的支付款抵去成本消耗后是否还有利润。而衡量项目的标准常常是工作量完成了多少，质量如何，进度多快，用多少成本去完成的，这只是履行合同的部分标准，而前者才是履行合同的全部标准。
同样，从项目甲方的角度而言，衡量所完成项目的标准（如工程的强制标准）也只是履行合同的部分标准，全面的标准应是在所控制的投资额内得到一个投入资金少、产出效益多的项目。项目的功能、质量、进度满足要求。达到工程的设计标准，充分发挥工程的效益。
为达到合同履行的全面标准，必须进行有效的招投标与合同管理。换句话说，进行有效管理，是按照合同的要求和规定对所实施的项目进行管理。只有进行有效的招投标与合同管理，才能获取项目的效益和利润。
该课程由有多年编制合同及招投标文件和进行商务及技术谈判的经验及国际、国内工程教学、培训咨询经验的项目管理专家为您提供，通过该课程的学习，您将对项目招投标与合同管理有全新的认识和了解，并且能将所学到的方法和工具技巧运用于实际的工作中。
课程时间：2天
课程对象：企业内中高层管理者、项目经理、采购与供应管理者、招投标与招投标与合同管理人员
课程目标：
通过本课程培训，学员将能够：
• 系统学习项目招投标与采购管理
• 掌握合同类型及选择方法
• 了解如何就项目的目标、要求、计划以及规范达成协议
• 掌握通过谈判获得有利条款的技巧
• 学习如何有效管理项目合同
• 初步掌握项目招投标过程和技巧、工具
• 通过项目案例分析领会项目招投标与合同的思想
• 交流项目招投标及招投标与合同管理经验
课程大纲：
项目招投标与招投标与合同管理概述
项目采购管理及其作用
项目采购管理模式比较
合同类型与风险分析
招投标与招投标与合同管理与项目采购管理的关系
项目采购经理的职责
项目招投标管理
《中华人民共和国招标投标法》简介
招标方式
项目招标流程
项目招投标主体介绍
招标代理机构
招投标行政监管机关
招标文件的编制
招标标底的编制
招标评标定标办法的编制
资格预审
投标保函/保证金
标前会议
投标的一般程序
投标可行性分析与风险分析
投标策略与技巧
投标报价
投标文件的编制和提交
开标与评标
决标与废标
国际工程招投标概述
国际工程招标投标简介
国内和国际工程招标投标的区别和联系
国际工程招标投标程序
双赢合同谈判与签约
合同谈判的准备
主谈人员的素质
买方的谈判目的
卖方的谈判目的
谈判技巧
谈判主要内容
合同管理
合同的概念与要素
合同类型与履约要点
变更及合同价管理
分包商管理要点
索赔管理
合同争端管理
招投标与合同管理案例
项目招投标与合同管理案例分析及研讨
课程总结
1.9 软件开发与软件工程项目管理
课程介绍：
软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交、预算超支和质量达不到客户要求的原因，结果发现70%的项目出现问题是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。这个问题随着CMM及CMMI过程管理体系的推广才逐渐得到了改观。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义，特别是在当今的软件项目中，项目管理的质量与软件产品的质量更是有着密不可分的关系。
本课程由国内资深项目管理咨询顾问给您提供，旨在通过真实的软件项目的行业案例分析，使您对软件项目的全过程管理获得清晰全面的了解，同时通过互动交流的授课方式，掌握一些简单实用的软件项目管理基本工具和技巧方法。
该课程的每一个环节都涉及到：成功的软件项目的特征是什么？哪些是必须提交的可交付成果？软件项目团队的角色与责任是什么？软件项目生命期模型有哪些？需求分析及管理如何进行？项目计划的工具和模板如何应用？项目的风险是怎样分析和评估的？
课程时间：3天
课程对象：软件开发项目总监、项目经理、项目团队成员、项目工程师、项目负责人、项目群经理、QA/QC工程师、职能经理、测试经理及测试工程师以及其他直接或者间接参与软件项目管理的人士
课程目标：
通过本课程培训，学员将意识并掌握：
l 软件项目管理的必要性及其挑战；
l 软件项目管理的过程；
l 软件项目生命期模型及其选择；
l 软件需求管理的方法及手段；
l 软件范围、进度、成本、质量、风险管理的工具和方法；
l 如何运用讲师提供的模板编制各类项目计划
课程大纲：
第1天
破冰活动
软件项目管理概论
软件项目的特点；
软件项目制约因素六边形
软件项目管理的必要性及挑战
项目管理IPECC五步法
软件项目经理必备的九项技能
SEI CMMI能力成熟度模型简介
项目干系人分析技巧及工具
分组练习：识别及评估案例项目的干系人
项目管理组织结构形式；
分组讨论：各种组织结构形式的优缺点
软件项目的生命期模型
项目的生命期定义及其特点
SDLC模型：瀑布模型、V模型、原型模型、螺旋模型、迭代模型
IBM统一过程方法RUP简介
分组练习：定义案例项目的生命期及阶段可交付成果
第2天
软件项目管理工具及技巧
4. 软件项目需求管理
何谓需求？
需求管理不当的后果
需求管理的流程
搜集需求的方法与技术：访谈、问卷调查、原型法、头脑风暴等
需求变更管理
5. 软件项目范围管理
项目规划流程和方法
制定范围说明书
编制工作分解结构
分组练习：编制各组案例项目的工作分解结构
6. 软件项目时间管理
定义活动及排列活动顺序
确定项目关键路径
估算活动资源及估算活动持续时间
绘制甘特图及进度优化
资源均衡与进度压缩
7. 软件项目成本管理
项目成本管理过程
软件项目成本估算方法：类比估算、参数模型法、自下而上估算法
COCOMO II模型方法简介
第3天
8. 软件项目质量管理
项目质量管理流程
质量成本与质量责任
预防而不是检查
软件测试的作用及其管理
质量控制7工具简介
9. 软件项目风险管理
项目风险管理过程
软件项目风险的来源
风险类别及其特点
识别风险与定性和定量分析评估
制定风险应对规划
分组讨论：各组进行案例项目的风险识别及制定应对策略与措施
项目实施与监控过程
软件项目计划执行的要点
项目整体变更控制流程
需求变更管理与控制范围
进度控制的组织、合同与技术手段
软件配置管理SCM简介
项目收尾过程
软件项目收尾的流程
项目的后评价
软件项目收尾的知识管理
分组讨论：项目收尾的行动计划
课程总结
1.10有效的项目团队建设与跨部门沟通
课程介绍：
对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用职能团队来完成诸如提高质量等等的某个项目，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。可见，团队作为一种先进的组织形态，在企业项目管理中正发挥着重要的作用。团队建设是一种组织创新。随着现代经济的发展，团队建设在企业项目管理中将发挥越来越大的作用，它有助于企业更好地发掘员工的潜力，为高绩效的项目管理作出巨大贡献。
在复杂的项目管理环境下，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。
比如：你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引白领族。市场部虽然也认同这个想法，但“吸引自领”的标准是什么？怎样才算达成目标了呢？生产部可能认为消费比例达到一定程度，才算成功；但市场部可能认为媒体曝光率高、市场影响度高了就算成功。一个部门是看重销售量，另一个则是看重品牌价值，如何解决两个部门的认知不同？
课程时间：2天
课程对象：企业项目经理、研发部门经理、项目总监、技术总监、项目骨干、业务经理、市场经理、项目工程师、项目团队、工程师助理；项目部门、业务部门、计划部门、工程部门、采购部门、财务部门、IT部门等所有管理项目或者参与项目的人士
课程目标：
1、 了解项目经理的责权利
2、 明确团队的特征，团队的角色与责任
3、 掌握高效团队组建的技巧、工具
4、 掌握如何团队的绩效管理工具
5、 掌握团队沟通与冲突管理的方法
6、 挖掘跨部门沟通中常见问题的根源；
7、 掌握跨部门沟通的关键技巧与方法；
8、 掌握有效的项目干系人分析管理工具
9、 分享跨部门沟通的要点；
.课程大纲
第一天
上午（9：00－12：00）
破冰活动
项目管理概论
项目管理的必要性及其挑战；
项目的生命期及阶段可交付成果
项目管理五步法
项目经理必备的九项技能
项目管理成功与失败因素分析
项目团队建设、角色与责任
项目章程的作用及内容
项目经理的委派及授权
下午（13：00－17：00）
项目经理的ASK能力模型
何谓项目团队？
项目团队生命期及各阶段特征
项目经理的权力基础及改善途径
制定人力资源计划
团队组建的两种方式：内部调派及外部招聘
如何得到团队成员的承诺
贝尔宾9种团队角色及其优缺点
自我测试：你在团队中是何种角色
团队游戏：ABCDE项目
分组讨论：项目团队的角色与责任
第二天
上午（9：00－12：00）
项目管理组织结构形式
分组讨论：各种组织结构形式的优缺点与沟通协调
责任分配矩阵RAM在团队管理中的应用
团队建设的措施：培训、集中办公、激励与奖惩
基于绩效的团队绩效考核
平衡计分卡在项目绩效考核中的应用
下午（13：00－17：00）
项目沟通与冲突解决技巧
团队游戏：沟通游戏
如何选择正确的沟通方式
有效聆听的原则
向上沟通的技巧
向下沟通的技巧
平级沟通的技巧
沟通障碍的来源及其解决
马斯洛的需求层次理论对沟通的作用
一个项目需求管理案例
跨部门沟通利器—项目干系人管理
项目干系人管理案例分析
冲突的来源及其特点
有效的冲突解决技巧
高效会议组织及实施的技巧
项目管理信息系统PMIS对于沟通的作用
项目绩效报告
项目经验教训总结报告
课程总结及分享
1.11项目管理工具箱
课程背景
随着改革开放30年来社会发展的强劲势头，我国项目管理领域呈现出一片繁荣昌盛的景象。从工程领域的项目管理到公共事务的项目管理，从企事业单位的项目管理到政府层面的项目管理，从单个小项目的管理到大型、特大型乃至多项目的组合管理，真可以说是包罗万象。试想我国刚刚结束的2008年奥运会、残奥会、神舟七号飞船的发射成功，不都是典型的特大型公共事务项目和特大型工程项目吗？最近几年提出的项目导向性企业、项目导向性政府、项目导向性社会，更是向人们展示了项目管理极其广阔的发展空间。当今的企业已经不再满足于单个项目的成功，而越来越多的开始追求项目群乃至项目组合管理的成功，项目管理渐渐成为了企业的核心竞争力之一。
如果让大家在“人、流程和工具”三要素中选择一个对企业项目管理成功最重要的，绝大多数人都会选择人或者流程，几乎没有人会选择工具。诚然，在人与流程都不成熟的时候，单单靠项目管理工具的确不能保证项目的成功，然则，“工欲善其事，必先利其器”，项目管理工具与技术是项目管理流程的保障机制，也是提高项目团队成员效率的利器，因此，掌握足够的项目管理工具是一位合格的项目管理人士的必备技能。
该课程由拥有多年项目管理实战经验与项目管理企业咨询与培训经验的业界权威讲师来担纲，将倾情与学员分享在项目管理工具与图表应用方面的丰富经验。
课程时间: 2天
课程对象: 项目经理、项目团队成员、项目工程师、设计工程师、项目负责人、项目群经理、制造工程师、运营经理、职能经理、研发经理、IT从业人员、市场总监、6s黑带以及其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士
课程要求:
参加本课程的培训需对项目管理知识体系有初步了解，具有不少于2年的项目管理经验
课程目标：通过参加培训，你将理解并掌握：
l 项目管理各个过程组的工具与图表
l 各种项目管理工具的实用技巧
l 实战演练项目管理工具在实际项目中的应用
l 一睹世界500强企业的项目管理工具与图表实例
l 交流项目管理工具与图表使用的经验
l 分享讲师历经多年搜集整理的大量项目管理模板和实例
课程大纲：
第1天
破冰活动
项目管理工具与图表概述
项目管理的必要性及其挑战；
项目生命期及其特点
项目管理流程－IPECC项目管理过程
九大项目管理知识领域
项目管理成功与失败因素分析
“人、流程与工具”——孰轻孰重
项目启动过程组的工具与图表
项目组合管理图表
· 泡泡图
· 项目组合评估分析矩阵
项目选择与评估工具
· SWOT分析
· 打分模型（平衡计分卡）
· 项目章程
项目干系人分析工具
· 权力/利益方格、权力/影响方格、凸显模型
· 项目干系人登记册
项目规划过程组的工具与图表
项目整合管理工具与图表
· 项目管理计划
项目范围管理的工具与图表
· 搜集需求的工具：访谈、QFD、JAD、问卷、原型法等
· 需求文档与需求跟踪矩阵
· 范围说明书
· 工作分解结构(WBS)
项目时间管理的工具与图表
· PDM网络图
· 关键路径法与工具链法
· 估算活动持续时间的工具：类比法、参数法、三点估算法
· 横道图(甘特图)
· 里程碑图
· 进度压缩工具
第2天
项目成本管理的工具与图表
· 估算成本的工具
· 制定预算的工具
· 成本基准S曲线
项目人力资源与沟通管理的工具与图表
· 组织分解结构(OBS)
· 资源直方图
· 责任分配矩阵(RAM)
项目质量管理的工具与图表
· 成本效益分析
· 标杆对照(Benchmarking)
· 实验设计(DOE)
项目风险管理的工具与图表
· 风险分解结构(RBS)
· 风险效用函数(Utility Function)
· 风险登记册
· 概率影响矩阵
· 定量风险分析技术：蒙特卡洛模拟、决策树
项目采购管理的工具与图表
· 自制与外购分析
· 采购工作说明书(SOW)
· 采购文件模板
项目执行与监控过程组的工具与图表
团队建设与管理工具：冲突解决、有效激励、倾听、人际关系技能
控制质量七工具：鱼骨图、流程图、帕累托图、控制图、直方图、趋势图、散点图
项目进展报告
变更申请表
变更影响评估报告
项目收尾过程组的工具与图表
团队绩效考评表
项目总结报告
经验教训
课程总结及分享
1.12应用Project 2007/2010进行企业项目管理
课程介绍：
根据经济学基本原理，在产品和服务同质化情况下，企业竞争的最终结果就是零利润经营。另一种可能赢得竞争优势并可能获得较高利润的方式就是创新，也就是开发新的产品或服务。毫无疑问，新产品或服务的市场调查、研究开发以及市场推广都是项目。另一方面，今天的市场已经由卖方市场转变为买方市场。所有的企业都在为满足特定客户群的特别需求而开发新的产品或服务。因此我们不难理解为什么今天越来越多的企业都在实施项目。
著名的美国Standish 集团 1994年对8400多个项目的统计结果表明完全达成目标的项目只占16%！1999年的结果显示财富500中的公司实施的IT项目也只有26%完全成功！从这些数字我们可以想象得出提高项目成功率为企业和社会带来的价值。
成功项目管理的标志是将项目管理软技能和一定的科学技术相结合。微软是最早将这个概念引入项目管理中，其研发的基于网络的项目管理软件Project系列，已经成为全球通用而便捷的管理工具，Project根据项目的特点，很好的实现了对项目工期的排定和设置，它能够帮助项目管理人员清楚的制定任务和排比工期，建立资源库，设置和管理成本，能够与强大的服务器建立EPM解决方案，真正实现了有效管理、及时沟通、跨区域合作的目的。微软系列项目管理软件中，在不同的时期根据不同的需求分别制定了各种版本。微软最新的项目管理软件是Project 2010，它在之前版本的基础上，实现和扩展了更加人性化和便捷的功能，为企业自身实用、与其他公司合作实用带来了非常大的帮助。
课程时间：3天
课程对象：企业项目经理、研发部门经理、项目总监、技术总监、项目骨干、业务经理、市场经理、项目工程师、项目团队、工程师助理；学习、使用和掌握Project Professional 2007、Project Server 2007管理项目的人；项目部门、业务部门、计划部门、工程部门、采购部门、财务部门、IT部门等使用项目管理工具的人士
课程目标：
1、学习和掌握现代成功项目管理的概念，并能够认识国际先进项目管理的管理思路和方法；
2、能够通过项目管理软性技能的掌握，对项目管理中的重点环节认识、了解和使用；
3、了解Microsoft Project 2007系列管理软件的本质特点；
4、实现对Microsoft Project 2007的熟练应用，并能够理解每个模块的操作功能；
5、利用Project 2007建立独立的项目计划，并能够实现资源、成本、进度等方面的管理；
6、利用Project 2007实现办公管理、沟通管理、商务管理、团队协作的能力；
7、能够掌握如何利用Project 2007等相关工具实现组合管理，并了解EPM解决方案等！
课程大纲：
项目与项目管理概述
项目的特点、项目的生命期
项目的六重制约因素
项目管理九大知识领域
项目管理的流程
项目团队与项目干系人（项目经理、项目团队成员、客户、项目总监在项目管理中的作用）
项目成功与失败的因素
项目管理对企业的影响
企业的项目管理特点
应用Project 2007编制项目计划
新建一个项目：输入项目信息、应用企业项目模板
任务
编制工作分解结构并形成详细任务列表
找出恰当的大纲级别
周期性任务
估算
估算的过程
估算工作历时以及任务类型：固定工期、固定单位和固定工时
工期估算的困难及解决方案
依赖关系和网络图
用依赖关系来表现项目中的逻辑关系
如何确定逻辑关系中的前置和后续任务
依赖关系的类型以及何时使用每种类型
如何检查网络图的完整性
最后期限(目标日期)：最后期限如何支持动态进度计划
进度约束(固定日期)：进度约束的类型以及它们怎样使你的进度灵活性减小
资源
资源的类型
兼职、全职的人力资源
材料、设施和设备资源
改变资源的可用性和费率
自己输入资源或应用企业资源池
日历：项目日历、基准日历、资源和任务日历，企业日历
工作分配
如何管理资源的工作量
应用企业资源池避免过度分配
解决过度分配
使得工作负荷可见以及发现过度分配
何时手工平衡，何时靠Project 2007自动平衡
手动进行工作量平衡
自动进行工作量平衡
如何缩短你的项目的工期
时间的优化（资源无限的情况下）:关键路径法
自由时差和总时差的区别
关键路径分段的情形以及如何处理
压缩关键路径
时间、成本和资源的优化(资源有限的情况下：资源约束的进度安排)
资源平衡如何对关键路径施加影响
找出资源关键路径
对资源关键路径进行赶工的方法
如何降低你的项目的成本
成本类型：固定成本和可变成本
如何在Project 2007中对每种成本类型建模
将成本费率表应用于费率调整和单个资源的多种费率
降低项目成本的各种措施
按照你希望的方式报告项目
总是编制一页报告
定制视图
应用定制域、表、过滤器和分组功能
如何应用管理器将上述定制重复使用
如何输入实际进度并且更新进度预测
更新任务与更新工作分配（时间表）
如何进行有效的任务更新(如果你没有将实际工时传输回你的进度的机制)
应用Project 2007作为项目的跟踪和控制系统
Project Web Access时间表的可配置选项：布局、更新数据和报告周期
从团队成员处获取时间表
用每天的实际工时和剩余工时
应用PWA或Microsoft Outlook
项目经理检查时间表及其在PWA中的应用
将时间表数据传输到Project 2007进度中
在Project 2007中检查实际进展并且修订预测
管理风险、问题、文档和状态报告
共享的工作区
汇总和管理风险和问题
发布项目文档和文档管理
定制文本的状态报告模板并且将收到的报告与项目报告合并
项目组合报告
Project Web Access的项目中心
公司主管如何分析组合视图
课程总结
1.13大型活动的项目管理
课程介绍：
从远古开始，人类就创造了各种各样的方法来标志自己生活中的重要事件：从澳洲的土著舞蹈到中国的春节，从古希腊的酒神节到欧洲的各种艺术节，我们的生活充满着各种各样的活动。除了这些源自神话传说和宗教信仰的活动以外，在现代社会中，活动的范畴进一步扩展开来，从社区娱乐活动到国际艺术节，从小型展会到国际博览会，活动无时无刻不在牵动着我们。事实上，大型活动正在悄然成为一个新兴的行业。一次成功举办的大型活动不仅能够大大提高主办者的声誉，而且能够起到吸引游客、创造工作机会和带动经济发展的作用。大型国际活动如奥运会和世博会能给主办国带来上百亿的经济收入。因此政府部门常常会把大型活动看做建设国家、发展经济的大好机会，而商家更是把大型活动看成塑造形象、自我推销的舞台。
如何成功地组织开展各种大型活动，如何把握各种活动带来的无限商机，如何应对和有效规避大型活动中可能出现的各种风险？这是每个大型活动主办者、赞助人、政府管理部门和活动经理都急于知道答案的问题。该课程就是通过分析大量翔实的大型活动项目管理案例，向您介绍大型活动的组织策划、计划安排、市场营销、风险管理等实用知识和工具。该课程由北京2008年奥运会组委会项目管理顾问和上海2010年世博会项目管理顾问为您提供，通过该课程您将会学到一些实用的大型活动项目管理技巧和工具，这些技巧和工具能够对你当前的大型活动项目和以后的大型活动项目的计划和实施立即产生积极的影响。
课程时间：2天
课程对象：企业市场经理、公关经理、产品经理、销售经理、客户服务经理、人力资源经理、大型活动项目经理、会展服务公司总监、大型活动策划公司总监、公关媒体公司总监、酒店宴会销售部总监以及所有对大型活动项目管理感兴趣的人士
课程目标：
通过本课程培训，学员将意识并掌握：
• 初步掌握大型活动运作程序及其项目管理体系；
• 能够对大型活动进行有效的规划(范围、时间、费用、人力资源及风险等)；
• 了解大型活动的规范文档及大型活动手册的内容及编制；
• 能够对大型活动的风险进行预估及有效的控制；
• 了解项目管理软件Microsoft Office Project 2003/2007在大型活动项目管理中的应用；
课程大纲：
大型活动项目管理概述
项目及其特性
大型活动及其分类
大型活动项目管理的必要性
大型活动项目管理过程
大型活动项目生命期
案例项目介绍：某知名房地产公司新盘开盘仪式
大型活动市场营销
大型活动目标市场划分
大型活动定价策略
大型活动促销手段
大型活动市场营销计划
小组讨论1：案例项目的市场营销计划
大型活动干系人管理
大型活动干系人
大型活动干系人管理步骤
不同干系人对大型活动的作用
关键干系人的管理
小组讨论2：案例项目的活动干系人分析
大型活动计划编制
大型活动项目规划流程
大型活动的项目定义
大型活动的工作分解结构及横道图
大型活动关键路径分析
小组讨论3：编制案例项目活动分解结构及活动进度表
大型活动手册及文档管理
大型活动手册及其作用
大型活动手册的种类及内容
大型活动检查清单
大型活动文档及文档管理
小组讨论4：编制案例项目的活动手册大纲
大型活动的预算及其控制
大型活动的费用估算
大型活动的成本分类
大型活动的费用预算
大型活动的费用控制
大型活动的人力资源管理
大型活动的组织结构
团队建设
团队成员的激励和绩效评估
活动志愿者的管理
活动办公室(Event Office)
大型活动的风险及合同管理
活动风险的概念及管理过程
风险识别及其评估和量化
风险应对策略及监控
合同管理的要点
小组讨论5：案例项目活动风险识别及应对规划
大型活动的物流管理
大型活动物流要素
活动现场物流
活动结束时物流
物流管理技术
大型活动的评估
活动评估的意义
活动评估类型
活动评估的方法和技术
活动收尾
Microsoft Office Project/EPM Solution在大型活动项目管理中的应用
案例分析：利用Microsoft Office Project编制案例活动的项目计划
课程总结
1.14 《房地产项目管理》培训
一、 项目管理框架与项目整体管理
项目管理的标准体系
—项目与项目管理—项目成功的标准—项目管理的任务和目标—项目生命周期—项目管理的标准与实施过程—项目管理的九个维度
房地产项目经理的职责与技能要求
—项目经理的职责与角色定位—优秀房地产项目经理的三个核心管理能力—项目管理者必须掌握的项目管理技能—项目管理技术：甘特图和网络图应用—项目管理技术：WBS分解与关键路径技术—项目管理工具软件
二、 房地产项目的启动与前期管理
房地产项目管理
—房地产项目生命周期—房地产项目管理的范畴与内容—房地产开发过程中不同参与主体的项目管理—房地产项目的目标管理体系
项目的前期规划与启动
—项目商业分析与项目可行性报告—项目的选择与决策—项目目标定义—项目的约束与初期风险评估—房地产项目开发里程碑节点—项目启动会
案例与演练：项目立项书、项目任务书
三、 房地产项目开发项目计划体系
—项目计划的要求：总体协调和动态控制—主控计划和分项控制计划—房地产的项目计划管控----项目开发整体控制计划
房地产工程设计计划
房地产工程进度计划
房地产采购与招标计划
房地产报建与市政配套计划
营销计划
案例分析与引导：
—房地产工程设计阶段的项目计划管理—房地产工程施工阶段的项目计划管理—房地产项目营销项目推进计划编制
房地产项目进度计划编制
项目的工作分解
—房地产项目范围规划与定义—房地产项目各阶段的重点与交付成果—WBS工作分解技术的原理和应用—做什么？-房地产工作分解的方法和标准
案例：房地产项目WBS工作分解实战演练
项目进度计划编制
—项目进度计划的编制的关键流程—房地产项目进度计划的整体规划—工作任务分解与工作量评估—如何开展工作？-项目工作排序和网络计划—房地产多级项目动态控制及协调计划—CPM关键路径法在房地产进度控制的应用
四、 房地产项目的有效组织与供应管理
项目的组织管理
—项目管理的组织形式（职能型、项目型、矩阵型）—不同项目组织模式对项目管理的影响
房地产项目组织结构选择—房地产项目管理团队组建及管理规则—项目人力资源需求与配置计划—房地产开发项目角色及职责定义—资源分配与WBS责任矩阵—项目团队的建设与管理
项目采购与资源供应计划
—项目资源规划—物资及设备供应计划—项目招标与分包管理
六 、 项目费用与成本控制
项目预算与成本控制
—项目成本管理的概念和内容—目标成本、计划成本、实际成本—项目成本估算-自上而下和自下而上的估算—制定项目预算：资源投入和项目项目预算—项目成本控制的原理与方法
—基于WBS的全生命周期的动态成本管理
房地产项目成本与费用管控：
—房地产成本管理面临的主要问题—房地产开发项目成本的构成—房地产开发全生命周期成本价值—房地产开发过程的三种成本控制类型—项目开发前期的成本控制—项目开发建设期的成本控制—项目开发全过程成本管理五大控制要素
七、 项目干系人管理与沟通管理
房地产项目干系人管理
—房地产项目为什么要关注干系人管理—房地产项目干系人的识别—项目干系人矩阵-干系人对项目的影响分析—项目中的干系人沟通协调计划
房地产项目沟通管理与策略
—房地产开发过程的常见沟通问题—什么是沟与通？有效项目沟通的含义—人的因素：沟通能力与沟通障碍—组织因素：项目沟通的渠道和流程—沟通方法：项目正式与非正式沟通
—沟通形式：采用何种沟通形式最有效—沟通规划：有效的项目沟通计划—沟通协调：项目的冲突管理的原则与方法
项目沟通管理：规则、文档、信息
—项目管理流程与项目管理制度—项目报告、信息与文档管理—企业内部干系人的沟通要素与方法—外部干系人的沟通管理关注点和方法—项目会议管理
项目演练：项目综合沟通协调
八、 项目的风险与质量管理
房地产项目风险管理
—如何面对？风险管理对房地产项目的影响和价值—防范于未然-项目风险的分类与影响—找到风险：房地产项目风险识别—风险分析和风险管理：风险矩阵与评价表—评估风险：风险定性分析\风险定量分析—风险的监控与风险管理机制—关注全过程风险：风险登记册—风险的防范与应对方法
实战练习：房地产项目全过程风险管理计划
项目质量管理体系
—质量管理五大因素：人机物法环—PDCA与项目质量管理—项目质量的标准与规划—项目质量保证与质量控制方法
房地产项目的质量管理
—房地产的品质管理—房地产项目质量管理的标准与措施—房地产项目设计过程的质量控制—房地产项目施工阶段的质量控制
九、项目建设过程的控制管理
项目实施-房地产开发过程控制管理
—正确的项目控制观：控制的方法、对象与过程—建立项目运行监控的指标-基准目标—项目现场管理和问题管理—如何监控：状态跟进与纠偏机制—预警机制：预警、风险与问题监控—项目进度控制：进度延期分析和赶工策略—项目费用控制：有效平衡“省钱”和“花钱”
—进度和投资综合绩效：项目挣值分析技术应用
项目交付阶段的观看
—项目验收与项目移交流程—项目收尾阶段的项目管理—项目管理收尾和经验提炼
变更管理与合同管理
—项目变更管理：概念与原因—工程变更管理的原则—工程变更管理的过程与流程—项目合同控制管理：工程签证与索赔
十、房地产项目管理最佳实践
分享与实践：项目管理案例分享
—项目管理过程总结
房产项目开发21个主控节点
某地产集团项目开发全过程进度计划模板
某标杆房地产企业项目成本控制体系
某企业的项目管理体系建设
2.1 二级、高级人力资源师考前培训
【培训背景】
企业人力资源管理师是国家人力资源和社会保障部2003年推出的白领职业资格之一，并规定今后企业人力资源管理人员必须持有相应的职业资格证书才能上岗。为提高广大人力资源管理人员的综合素质，规范人力资源管理人员的职业行为，促进人力资源的开发，培养更多的高级人力资源管理人才，济南现代卓越定于2012年9月份举办二级人力资源管理师培训班。
【培训对象】
各企事业单位人力资源总监、人力资源部经理、助理、主管，资深人力资源管理师及有志于从事人力资源管理工作的专业管理人员。
【报考条件】
一、符合以下条件之一：
1、硕士研究生及以上学历工作满2年以上
2、本科学历并取得三级证书，工作满3年
3、取得三级证书后工作满4年；
4、本科学历工作满5年；
5、其他学历工作满13年以上。
二、报名时需提供以下材料：
（1）本人身份证、最高学历证书原件及复印件各1张；
（2）相关职业从业年限、经历证明；
（3）如有职务需提供聘书或相关职务证明；
（4）近期一寸、两寸同底版正面、免冠、彩色照片各3张（背面注上名字）
2.2工作改善与5s管理
培训时间：2天
课程大纲：
2 改善的含义与目的
一、改善的含义
二、改善的目的
三、进行持续的工作改善应具备的精神
四、进行工作改善的障碍
2 问题与问题意识
一、问题与问题意识
二、问题解决流程
三、发现问题的技巧
（一）三不法
（二）6W1H法
（三）4M1E法
（四）六大任务法
四、分析及确认问题的技巧
小测验：100文钱哪去了？
（一）排列图法
（二）因果图法
五、解决问题的技巧
（一）创造性的解决问题应遵循的原则
小游戏：摘取最大的麦穗
（二）头脑风暴法
（三）省力化、合理化与自动化
思考题：上级与下级
2 工作改善的程序
明确工作改善的对象
进行作业分析
拟定和选择改善方案
采用新的方法
2 “5S”管理－－改善你的工作环境
一、什么是“5S”管理
二、“5S”管理的最终目的
三、“5S” 中各部分的关系
四、“5S”管理的五大功效
五、“5S”管理的具体内容
六、“5S”活动的推行原理
七、“5S”活动的评价方法
2.3时间管理
有人问“比金钱更重要的是什么” 大部分人的回答都会是“时间”
每天忙忙碌碌，时间悄然流逝； 每天轻轻松松，时间黯然溜走；
常常听到有人抱怨，时间不够用；又开了一个毫无意义的会议；一眨眼一天就过去了；忙了半天究竟在忙些什么。。。。。。
现在，请清楚这个定义——时间管理也是一种能力！
我们都知道要把80%的时间放在20%的重要事件中；我们都知道在烧水的同时可以做一些其他事情；我们还知道时间多么重要。。。。。。。
可是我们是否真的知道要如何做时间管理，如果你从早忙到晚，废寝忘食，却依然有忙不完的事情、如果你的生活还经常处于忙乱中，那么请停止抱怨，来参加《时间管理》课程，提升我们的时间管理能力吧！
课程目标
· 找到时间浪费的根源
· 明确目标设定的意义
· 了解目标优先顺序的原则
· 理解重要和紧急事务的判断和安排
· 找到有效利用时间的方法
· 掌握自我管理的有效方法
· 了解良好时间管理的习惯
课程特点：
· 提供时间管理自我状况测试
· 通过实际案例分析时间管理中的问题
· 通过精彩视频短片总结时间管理的重要环节
· 通过小组讨论个人分享找到实用的时间管理技巧
课程大纲：
一、认知时间管理
• 时间的定义、特征与价值
• 找到时间浪费的根源
• 认识影响时间管理的外在因素、内在因素分析
二、有效的时间管理
• 明确目标设定的意义
• 目标的特征与设定目标的方法
• 如何做好计划
• 时间管理的优先矩阵
• 合理分配时间（80/20定律）
• 办公室时间管理技巧
• 赢取时间的技巧
三、 总结并制定行动计划
· 回顾学习收获
· 制定个人行动计划
2.4班组长的角色认知与管理职能
《从专业走向管理——班组长的角色认知与管理职能》
课程大纲：
开篇思考：从业务能手到管理者角色转变
一、基层管理者的特征
什么是管理
什么是班组管理
管理者应该做什么
管理者的基本特征
二、班组长等基层管理者应具备的技能
技术性技能
人际关系技能
概念性技能
三、管理的五大职能
计划
组织
指导和训练
控制
协调
《优秀班组长的基本管理技巧》
课程大纲：
一、班组长的激励技巧
激励和动机
激励的基本理论
激励的步骤
有效激励的原则与方法
批评和表扬员工的技巧
实际应用：如何通过激励提高员工士气
二、班组长的授权技巧
什么是有效的授权
授权的好处
授权的水平等级
影响授权的因素
有效授权的基本原则
授权的程序
☆ 现场讨论：如何摆脱反授权
正确授权的态度
三、班组长的时间管理技巧
时间的特性与时间管理
☆ 实际应用：你的时间资产计算图
缺乏时间管理的危害性
了解时间管理的现状
1、你的大部分时间在干什么？
2、你的关键时间放在最重要的事情上了吗？
3、疲于奔命与有限的精力
实际应用：怎样减少工作中的“救火”现象
时间失控的原因
时间管理的历史沿革
如何跨越时间陷阱
制定你的时间计划
1、确定优先处理的工作
2、如何确定优先处理的目标
现场讨论：克服“拖延”！！
时间管理策略与工具
时间管理的核心六步骤
实际应用：时间规划技巧——甘特图技术
四、班组长的问题发现与改善技巧
☆ 反思：为何现场中存在大量问题却视而不见，解而不除？
☆ 十大错误观念影响问题的发现与解决
☆ 面对问题的心态
☆ 管理人员思考与解决问题的五个维度
☆ 如何从人、机、物、环、管理中找出问题、消除浪费？
☆ 实际应用：电厂如何建立和推广“问题提案建议制度”
《人际关系与沟通及团队建设》
课程大纲：
一、班组人际关系处理
正确看待班组人际关系
新时期人际环境的特点
处理班组人际关系的法则
走出恶性竞争的误区和良性竞争的积极意义
人际冲突中的全局观和前瞻性思维
人际冲突的几种处理方法
拥抱敌人的成长策略
处理班组人际难题的几种策略
二、班组长的有效沟通技巧
沟通与沟通障碍
案例分析：五种障碍——第一印象、刻板印象、晕轮效应、近因效应、假定相似性
改进沟通的主要方法
1、提问的技巧与妙用
2、聆听、观察的重要性
案例分析：沟通中存在的“信息漏斗”
3、有效沟通技巧的几个关键点
实际应用：高效沟通的六步骤
怎样与下属进行工作沟通
1、与下属的面谈技巧
2、怎样与不同性格和经验的下属打交道
实际应用：如何预防和处理员工冲突
怎样与上司沟通
1、向上司汇报与请示的程序
2、与各种性格的上司打交道
求同存异，善于取舍——沟通异议处理
三、打造高绩效团队
团队的价值
什么是真正的团队
为什么团队越来越受到重视
高绩效团队的特征
如何建立高绩效的团队
1、如何“搭班子”
2、出色团队组建的3项关键因素
3、团队发展过程中的不同管理方式
4、高效团队的6项因素
5、团队冲突的处理
四、《从管理到教练——部属培育与教导》
课程大纲：
班组长的部属教育
培育部属：谁的责任？
人才培育的重要性
案例分析：OJT在职培训的7个步骤
主管在人才培育上应有的态度与责任
工作指导与工作辅导
实际应用：如何做“教练型”领导？
培养思考力的技巧
工作辅导的方式与步骤
纠正不良行为的步骤
2.5问题的解决及创新能力提升
一、工作改善
■ 工作改善的含义与目的
一、改善的含义
二、改善的目的
三、进行工作改善的障碍
■问题的发现与解决技巧
一、问题与问题意识
（一）问题
（二）问题意识
二、问题解决流程
（一）发现问题的技巧
1. 三不法
2. 5W1H法
3. 4M1E法
4. 六大任务法
（二）分析及确认问题的技巧
1.因果图法
2.排列图法
（１）如何绘制排列图
（２）应用实例
（三）解决问题的技巧
1.创造性的解决问题应遵循的原则
2.头脑风暴法
3.省力化、合理化与自动化
（四）标准化的技巧
1.在标准化的过程中，需要注意的几个问题
2.标准化的功能
二、创新能力的培养
■一、创新能力的含义
■二、常见思维障碍
（一）习惯性思维障碍
（二）直线型思维障碍
（三）权威型思维障碍
（四）从众型思维障碍
（五）书本型思维障碍
（六）自我中心型思维障碍
（七）自卑型思维障碍
（八）麻木型思维障碍
■三、发散思维与收敛思维
（一）发散思维的类型
（二）发散思维与收敛思维的区别
■四、想象思维与联想思维
■五、逻辑思维与辩证思维
（一）逻辑思维在创新中的作用
（二）辩证思维在创新中的作用
2.6企业基层管理人员培训
《管理者的角色与技巧》
课程大纲：
管理者的角色
一、管理者的特征
（一）什么是管理
小游戏：个性图案
（二）管理者应该做什么
二、管理者的基本职责
三、管理者应具备的能力
管理的五大功能
一、计划
（一）什么是计划
（二）计划的步骤
（三）计划的基本内容（5W2H）
二、组织
三、指导和训练
四、控制
五、协调
管理者的几种重要管理技巧
一、管理者的激励技巧
（一）激励和动机
（二）激励的基本理论
（三）激励的步骤
（四）有效激励的原则
二、管理者的授权技巧
（一）工作是什么
（二）什么是授权
（三）授权的好处
（四）授权的水平等级
（五）影响授权的因素
（六）有效授权的基本原则
（七）授权的程序
（八）反授权
（九）正确授权的态度
三、管理者的时间管理技巧
（一）时间失控的原因
（二）有效管理时间
1.制定有效的工作计划
2.强化组织工作
3.授权给员工
4.控制工作进度
案例：时间管理的一个问题
5.改善工作习惯
《现场中的人际关系与沟通》
课程大纲：
一、工作中的人际关系
（一）工作中人际关系的作用
（二）工作中不正常人际关系的表现
（三）工作中人际关系的测量
（四）改善工作中人际关系的技法
二、工作中的有效沟通
（一）有效沟通的问题
（二）为什么要进行有效的沟通
（三）实战中应当注意的问题及方法
1.明确沟通目的
2.明确沟通对象
3.确定沟通内容
4.确定沟通的方式和时间
5.建立有效的反馈机制
三、工作场所的冲突管理
（一）理解冲突
1.冲突与选择有关
2.冲突与人们的心理与思维方式有关
3.冲突有可能是有益的
（二）处理人际冲突的一般方式
1.潜在的冲突
2.对冲突的认知
3.产生行动意向
4.采取行动
5.得到冲突处理结果
（三）冲突管理的结构方法
1.强化崇高的目标
2.减少差异化
3.改善沟通和理解水平
4.减少任务的互赖性
5.增加可利用的资源
6.详细说明规则和流程
建设真正的项目团队
一、 项目团队的障碍
二、 选择合适的团队成员
三、 快速识别项目利益相关者的性格特点
四、 项目团队的能力来自和谐
五、 使项目组度过完整的生命周期
小游戏：抬竹竿
主管的沟通技巧
一、怎样说话有利
二、只有倾听对方说话才最有利
三、如何读懂非语言信息
四、营造理想的沟通环境
《工作改善》
课程大纲：
改善的含义与目的
一、改善的含义
二、改善的目的
三、进行持续的工作改善应具备的精神
四、进行工作改善的障碍
问题与问题意识
一、问题与问题意识
二、问题解决流程
三、发现问题的技巧
（一）三不法
（二）6W1H法
（三）4M1E法
（四）六大任务法
四、分析及确认问题的技巧
小测验：100文钱哪去了？
（一）排列图法
（二）因果图法
五、解决问题的技巧
（一）创造性的解决问题应遵循的原则
小游戏：摘取最大的麦穗
（二）头脑风暴法
（三）省力化、合理化与自动化
思考题：上级与下级
工作改善的程序与技巧
一、工作改善的程序与技巧
二、工作改善的方法
《部属教育与教导》
课程大纲：
部属教育的目的与做法
一、部属教育的目的
二、培育部属的正确观念
三、了解部属
四、部属培育的做法
员工培训的时机和内容
一、员工培训的时机
二、员工训练的内容
（一）员工训练的内容
1.意愿
2.能力
◎思维技能
思考题：爱因斯坦的问题
◎管理技能
案例：玛丽的最优决策
◎人际技能
敏感性训练：李楠该怎么办？
◎专业技能
培育部属的工作教导
一、工作教导前的准备
二、工作教导的四个阶段
OJT的活用技法
（一）什么是OJT
（二）什么是Off JT
（三）实施OJT的目的
（四） OJT的推进方法
3.1 专业销售技巧全面训练
【培训时间】
授课时间：两天（14小时）
【培训对象】
l 面向行业：电信、银行、电力、保险、图书出版、房地产与装饰、大型设备、咨询、IT、广告传媒、医疗医药、快消渠道、汽车、工程销售等
l 销售特点：面对面销售、需要对产品或方案做专业介绍、客户往往会重复购买
l 面向人员：客户经理、销售人员、大客户经理、售前技术人员、新员工
【培训形式】
讲师面授+课堂练习
【针对问题】
Ø 作为一个销售，除了请人吃饭、回扣折扣之外，我还要掌握什么？
Ø 我真的不喜欢销售，可是我却要每天面对客户，好痛苦啊，我怎样改进自己？
Ø 我总是不知道客户在想什么？所以总做些低效或者无效的事情。
Ø 我跑断了腿、累折了腰、打烂了电话，可是还是没有多少潜在客户，怎么办？
Ø 一个客户一个风格，我怎么分析眼前的客户喜欢什么样的沟通方式，又如何去迎合他？
Ø 我已经表现出了足够的自信，可是客户总是不信任我，销售深入不下去，我怎样和客户快速建立信任感？
Ø 每次见到客户，总是不知道怎样开头，场面很尴尬。我和客户都很郁闷
Ø 我能满足客户提出的所有需求，价格也够低，可是客户还是买别人的，同事说，这是关系不到位，可是什么是真正的关系，我怎么让关系到位呢？
Ø 客户告诉我需要的东西就是需求吗？可是对手也能完成啊？面对同质化问题，我应该如何解决？
Ø 我学习了产品，也了解了客户的需求，我也给客户说了，我能满足他的需求，可是客户总是半信半疑。我的同行产品很烂，可是客户照样觉得他的东西好，我哪里做错了？
Ø 客户给我说下周签约，当我兴冲冲地跑去后，客户变卦了，这是为什么？
【课程综述】
本课程的目的在于重新认识自己作为一名销售人员的概念和目标，培养更为有效、并有助于你和客户双方都获得更高成就感的日常销售技巧。帮助销售人员学习高效、以客户为中心的销售过程所必须的知识和技能。
本课程将会在了解购买过程中消费者的心理的基础上，带领学员探讨买卖双方关系的发展与变化，体验并确定影响有效销售的主要障碍；学习避免及应对障碍的技巧，使学员在模拟真实客户情境中练习销售技巧，并将制订计划，将所学技巧应用于实际工作中的客户。
课程的教学方法是从理解出发，落实到有效运用。为达到这一目标，每一单元都遵循五步法的学习过程。
为什么--挑战旨在解释销售人员在各销售阶段所经历的困难背后的原因
做什么--提供了在各销售阶段应对挑战的指导
如何做---提供了应对挑战的技巧与正确的行为方法
练习-----提供了个人所在行业针对性的摸拟环境中尝试新技巧机会
应用---提供了制定计划和进行演练的机会，将销售方法的技巧应用于实际工作中的客户
【核心思想】
ü 销售工作平衡=技术优势+人际关系的掌控
ü 人们往往向能让他感到舒适的人购买
ü 关系=迎合+信任+利益
ü 如果人们购买，那只会是因为他们自己想买，而不会是因为我们认为他们应该买
ü 客户异议=负面情绪+反对意见
……………….
ü 体验缺乏信任的销售障碍
ü 探讨如何避免这一障碍
学习建立信任的四个关键技巧，
体验在销售过程中缺乏帮助的障碍
【以管窥豹】
【课程建议】
Ø 如果你认为自己的员工销售技巧还不够完善….
Ø 如果你刚招聘了一批新销售人员….
Ø 如果你希望即学即用、掌握简洁、完整的销售技巧…..
Ø 如果你的业务人员各有各的玩法，你希望建模子规范……
这门课程是你的首选，它从意愿开启、销售循环到客户交流风格分析与适应，用四个关键销售步骤为导轨，覆盖了销售的主要技巧和核心流程。是销售人员走向成功之路的必备课程。
【学员收益】
l 认识销售人员的成长规律，掌握销售的核心技巧和关键流程
l 理解销售的基本思想
l 学习快速赢得客户的信任方法
l 最大程度的将自己的产品方案与客户的需求建立关联
l 留住现有客户，并发展更多的业务
l 在竞争中更充分地显示不同之处
l 学习和掌握客户不同的沟通风格，并学会如何适应与迎合
【学员反馈】
我是做汽车销售的，课中的销售技巧条理清晰、简单易学，对我日常工作中遇到的问题都非常具有针对性，接下来，我计划好好实践一番。
--销售人员：路鹏
听了这门课后，我才开始从心里喜欢销售了，我从前害怕销售，也不会销售，这门课程却让我身怀利器，杀心顿起。有了做好销售的冲动和信心。
--新销售：伍晓飞
对于一个像我这样的客户经理来说，每天要跑5-6家客户，要和形形色色的人打交道，我从前都是按照自己的喜好来判断人，现在我学会按照客户的风格来改变自己了
--电信客户经理：李清
我们做过多次培训，这是我们学员第一次真正发自内心的鼓掌、谢谢崔老师交给我们什么是真正的销售，什么是真正的销售技巧。
--销售人员：彭泽沛
3.2 超级客户拜访的天龙八步
【培训时间】
授课时间：两天（14小时）
【培训对象】
l 面向行业：电信、银行、电力、保险、图书出版、房地产与装饰、大宗消费品、大型设备、咨询、IT、广告传媒、医疗医药、工程销售等
l 销售特点：需要与客户进行面对面沟通的销售模式
l 面向人员：销售总监、销售经理、客户经理、售前技术支持
【培训形式】
讲师面授+课堂练习
【针对问题】
Ø 太多的单子有开头，没结尾，你觉得该做的都做了，但是却不知道问题出在哪里，客户总说没需求、不着急，等等看，销售一筹莫展或者总立不了项，立了项也迟迟不决策
Ø 约见客户困难，尤其是客户的高层。客户总有很多理由推脱。
Ø 客户根本就不和你聊，或者仅仅是礼貌性的与你交流，客户对你保持高度警惕。
Ø 你不知道和客户聊什么，见到客户不知道说什么，除了产品、公司、服务，就是套近乎、请客吃饭、送回扣。自以为这就是做关系了。可是对项目没有任何帮助
Ø 热闹的过程、无言的结局。跑了无数趟，每次都和客户聊得很好，可就是项目本身没有向前推进。
Ø 首次拜访时，你从容地介绍自己、公司及产品，但访谈并没有持续多久就结束了，你发现是自己在表演，观众的注意力并不在这里。客户无动于衷，而你一无所获。
Ø 你请顾问做了次精彩的演讲，对产品的优势进行了精彩呈现，却发现客户根本不认可这些优势，你也无法化优势为胜势。
Ø 你再次去拜访客户，准备好了他关心问题的答案，却发现客户关注的是别的问题；
Ø 好容易熬到了最后，可是客户却不断的提出各种异议，你一筹莫展，陷入到了泥泞的沼泽地里。订单又遥遥无期了
Ø 你搞不懂客户在想什么，他是按照什么样的逻辑做出购买决策的，只能按照自己的路子和想法踯躇前行前行。销售成功了就是人搞定了，不成功就是人没搞定；销售与采购永远都处在两个世界中。
Ø 无法做到和客户购买过程的每个决策点相锲合，从而达到真正缩短销售周期的目的
Ø 终于要落单了，你却被客户的谈判技巧砍的遍体鳞伤，即使落单也成了鸡肋。
【课程综述】
销售中最重要的一项活动就是客户拜访,它是销售过程最核心的组成部分，也是决定销售成败的关键。但是从大量的案例统计来看,大部分的销售拜访都是低效甚至无效的，缺乏拜访前的策划、没有拜访中的控制、不做拜访后的总结：导致项目不可控并最终导致项目丢单。
本课程的的基本思想起源于国外对销售拜访的经典理论，经过不断的创新和完善，业已成为成功销售人员的一套标准行为规范。无数的案例证明了其对销售效率和销售赢单率的提高的重大的意义和有效推动。
本课程内容包括了客户拜访中各个层面的控制点，如拜访前的销售规划、如果才能约见到客户、如何了解客户当前的想法、如何呈现出对客户真正有价值的优势、如何获得进一步推动项目前进的客户行动承诺、如果处理客户的不同意见、如何在拜访结束后总结评估，以及在整个过程如何积累客户的信任等。课程理论与实践相结合，简洁实用、当天就能轻松上手、付出行动就能立即见效。
【核心思想】
ü 真正的销售都是始于客户的头脑，终于客户的头脑
ü 没有承诺，就没有销售。销售拜访的目的就是向客户要行动承诺
ü 销售拜访的两个核心：了解客户的想法并把客户的想法与你的产品建立链接
ü 成功来自于对客户需求的深刻理解和有效满足，而不是按门铃的次数！
ü 在你不知道客户要买什么之前，你永远不知道要卖什么
ü 客户没有想法，你就没有办法！
ü 在你走出客户的大门时，不仅要知道你要为客户做什么，而且要知道他将要为你做什么！
【以管窥豹】
【课程建议】
Ø 如果你不知道和客户见面时如何沟通…..
Ø 如果你正为怎样缩短销售周期而头疼….
Ø 如果你正在为如何与客户建立信任发愁…..
Ø 如果你不知道怎样了解客户的需求…..
Ø 如果你不知道怎样让客户接受你各方面的优势…..
Ø 如果你临门一脚总是射偏……
这门课程将是你的首选，它重点帮助销售人员建立系统的客户拜访的流程与方法，按照客户的购买决策模型进行有效销售，最终帮助企业建立共同的拜访框架与销售语言。
【学员收益】
l 学习一套可靠的拜访方法论，用于计划、执行及评估技服的销售拜访
l 根据销售情境的不同及对客户购买的判断，适时调整自己的销售风格，并根据自己的能力基础来实施有效的销售。
l 及时发现商机并将自己的产品与客户的需求挂钩
l 提高与客户的有效沟通，使拜访过程变得可控
l 获得客户承诺，大大缩短销售周期
l 以更好地价格销售产品
l 学习一套共同的销售拜访语言
【学员反馈】
我终于明白为什么我的单子总是迟迟的落下来了，更重要是我知道该怎么做了！
--销售人员：李建利
我们部门一年写过130多个方案，可是落下来的单子两个手就可以数过来，我们从前的每次拜访都是让自己干活而不是让客户干活，所有的活我们都干了，可是客户还是不买东西，现在知道原因在那里了。
--售前人员： 周文强
我从前每次遇到客户的不同意见，就是努力的去解释，解释不了就回来抱怨产品和服务，现在我知道，这根本就是我的错误
--门店经理：韩凯
原来我一直以为，销售就是滔滔不绝、能言善辩，现在我知道从前的认识是多么的错误甚至愚蠢。销售就是一门发现概念，建立链接的过程，我豁然开朗了。
--设备销售：史文婷
诚实的说，当我开始知道这门课是关于客户沟通和拜访的时候，我很不以为然，我做了多年的销售，难道还不知道怎么见客户？经过两天的学习，我不得不承认，我从前确实不会见客户，是本能的想到那，打倒那。现在我知道应该如何高效的拜访客户了。
--重型机器老销售：刘国利
3.3 面向采购决策者的攻心之道
【培训时间】
授课时间：两天（14小时）
【培训对象】
l 面向行业：电信、银行、电力、保险、图书出版、房地产与装饰、大宗消费品、大型设备、咨询、IT、广告传媒、医疗器械、工程销售等项目型销售。
l 销售特点：即销售金额大、客户有多种选择、竞争激烈、销售周期较长、客户参与采购的角色和层级较多、客户决策流程复杂。
l 面向人员：营销副总、销售总监、客户经理、从事销售支持两年以上的售前顾问和技术支持工程师、相关销售管理人员、行业专家
【培训形式】
讲师面授+课堂练习
【针对问题】
Ø 如何站在全局而不是某一个客户角色上分析整个项目，在看到树木的同时、学会利用整个森林的力量？
Ø 客户中的多个采购角色各自在项目中是如何起作用的？他们每个人都关心什么、反对什么？
Ø 老板就是决策者吗？如何找到项目中那些不同层面的决策者，避开那些没有采购决策权利的‘伪’角色？
Ø 什么样的客户才是真正有价值的客户？为什么很多目标客户看起来很不错，但是却总也产生不了购买？
Ø 拜见客户高层是一个生死攸关的工作，他们是如何做决策的？有规律可循吗？
Ø 销售人员应该怎样和不同类型的高层决策者沟通？他们的经验和阅历都比销售人员强很多。销售人员应该按照什么样的谈话模型说服他们？
Ø 如何让那些销售漏斗中‘静止’的订单，重新复活。进入到销售正常轨道上来？
Ø 什么才是真正的客户利益，面对竞争对手的‘回扣’、‘折扣’有什么样的办法一举击败。
Ø 如何判断我们的项目正处于危机当中，有哪些信号？
Ø 大项目当中如何进行‘布局’，让竞争对手陷入绝境？
【课程综述】
在大项目销售中，漫长的销售过程、复杂的人际关系、不可控的竞争对手、纠缠不清的利益分配，往往使销售人员陷入到一个不能自拔的泥潭中，尤其是对于那些仅仅依靠做‘关系’的传统销售人员更是不容易把握住项目的关键，经常使努力一、两年的项目功亏一篑。
本课程针对以上问题，抽丝剥茧，从客户角色、竞争优势、利益分析、客户管理和客户高层决策模型以及说服方式几个层面对大客户销售进行剖析。帮助销售人员走出销售的迷雾，达到胜利彼岸。
【核心思想】
ü 决定一个项目胜负的不是产品、不是领导、不是关系，而是结构！
ü 定位准确+以优制劣=项目策略
ü 你怎么说不重要，客户如何接受你的观点才重要，不同的决策风格，决定了处理信息和作出决策的方式完全不同。你不能有一种方法说服所有的人。
ü 决策者有分为五种类型：开创型、怀疑型、思考型、继承型和权力型
ü 销售的成功是随时保持警惕的结果
【以管窥豹】
【课程建议】
Ø 如果你正为不知道如何科学的分析项目而苦恼….
Ø 如果你经常为搞不定高层而丢单….
Ø 如果你一直不清楚如何发展和利用内线…..
Ø 如果你一直 不了解采购决策者内心真实的想法……
Ø 如果你不知道一个单子如何到底是跟进还是放弃…….
这门课程是你的首选，它让大客户销售人员可以全景式的俯瞰整个战场，找到自己的优势、清晰对手的劣势、按角色细致分析客户的利益。并通过有效满足客户利益取得与客户双赢的结果。
与传统销售方式相比，该课程引导销售人员注重对‘人’的分析、它依靠结构化的思想、深刻的人性分析、客观的形式判断方法、注重行动目标的准确性、以客户的个人与企业‘需求’为核心出发点，学员有效应用本课程所学内容，不但大大提高项目销售的效率，更重要的可以大幅提高每单销售金额。
【学员收益】
l 掌握一套完整的项目分析方法，随时掌握敌我态势
l 准确把握客户对采购的反映模式，并据此制定应对方法
l 了解客户采购组织中，每个采购角色关心的东西。
l 把个人利益和企业利益作为有效的打单武器。避免回扣、折扣之类的低层次竞争
l 了解客户决策者的个人决策习惯和决策模型，据此组织销售讲标、高层会面的沟通框架
l 学会利用自己的优势，以优制劣。改变项目的态势
l 掌握如何发展内线的技巧
l 学习如何利用TB干掉竞争对手
l 学习如何争取群众的支持自己
l 学会筛选客户，把有限的资源投入到关键客户处
l 掌握客户内部购买者的博弈方法和框架，从框架中选择最有效的销售战略
【学员反馈】
它（这门课程）使我明白了到底用什么东西打动客户，我知道了销售的真谛
--大客户销售经理：王文强
大项目最讲究的就是如何俯瞰全局，取得制空权。这门课程教会了我们团队如何科学的分析项目，以后员工再也不能拍脑袋、再也不能说些似是而非的判断标准了。一切都按蓝表规矩来。 --销售副总裁： 程雷
结构、结构、还是结构！这就是大项目的核心和关键，崔老师把它讲的太精彩了。做了八年销售，到今天才算是茅塞顿开
--医疗设备销售：黄斌
我终于知道从前那些单子都是怎么死的了。我们从前一分析项目就是两句话：做下项目就是人搞定了、做不下项目就是人没搞定。以后这种蠢事再也不干了。
3.4 客户导向的解决方案销售
【培训时间】
授课时间：三天（21小时）
情景模拟：一天（7小时）
【培训对象】
l 面向行业：电信、银行、电力、保险、图书出版、房地产与装饰、大宗消费品、大型设备、咨询、IT、广告传媒、医疗器械、工程销售等
l 销售特点：即销售金额大、客户有多种选择、竞争激烈、销售周期较长、客户参与采购的角色和层级较多、客户决策流程复杂。一般金额也比较大
l 面向人员：营销副总、销售总监、客户经理、从事销售支持两年以上的售前顾问和技术支持工程师、相关销售管理人员、行业专家
【培训形式】
讲师面授+课堂练习+训后情景模拟
【针对问题】
Ø 销售人员身体围着客户转，思想围着产品转。但是很多单子却都死在了过早介绍产品上
Ø 潜在客户质量参差不齐，不知道如何‘养‘客户；把‘潜在’变为有‘需求‘，总是和竞争对手在红海里拼杀。
Ø 不知道客户关键角色个人的想法和目标，更不知道如何满足。致使项目推不动、做不大。
Ø 不清楚客户是如何采购的，总是和客户的购买进程不合拍，既可能跟不上又可能引导不出来，徒费心力，事情做得总是不得要领。
Ø 分不清大项目运作的特殊规律，用小单子的运作思维去做大项目销售。总是大项目看成是一个依靠个人天赋的艺术，而不是有规律可循的科学方法。
Ø 无论见到什么样的客户都是一样的产品、公司、服务的介绍套路，无法利用自己的产品优势撬动客户的关键需求。却不断抱怨产品同质化，不利于竞争。
Ø 前期没有参与客户的选型，但是客户却寄来了标书？做还是不做？如果做，怎么做？
Ø 项目运作过程中，不清楚项目到了什么阶段，不知道自身在客户心目中的位置，总是乐观的觉得自己有希望，总是在没有希望的项目上投入太多的资源和时间。
Ø 不知道如何让客户承认他所面临的问题，只是简单的把自己产品能解决的问题当成客户必然存在的问题了。
Ø 不知道如何设计真正的解决方案，总是把那一本厚厚的产品说明书或者标准文档当成客户的解决方案书。可是客户根本就不会认真看，也不会真正对销售有作用。
Ø 不知道如何与客户建立沟通框架、不知道如何将自己的想法变成客户的想法、不知道如何与客户高层沟通。
Ø 不熟悉真正的谈判原则和方法，即使签了单子利润也很低。
Ø 不知道如何管理自己的项目进程和销售漏斗。
【课程综述】
本课程是针对以上问题，结合国内外著名公司的营销案例和讲师的销售实践所形成的顾问式销售的核心课程。本课程把客户放在销售流程的核心地位，取材经典的实战案例，从销售人员每日的业务拜访开始，针对客户需求、问题挖掘、解决方案建设、客户高层决策控制、销售流程控制、销售人员管理、商机挖掘等方面做了详尽的阐述，强调销售不是简单的卖，而是如何和客户一起买的核心理念。使学员可以掌握一套完整的大客户销售技巧，帮助学员大大提高大项目的成单几率。
【核心思想】
ü 不是卖，而是和客户一起买！
ü 没有获得就不要付出
ü 没有痛苦就没有改变
ü 客户没有目标，销售就没有希望
ü 流程是销售的核心竞争优势
【以管窥豹】
【课程建议】
Ø 如果你正在建立或者试图完善销售流程….
Ø 如果你正在希望统一公司的销售体系….
Ø 如果你正在寻找系统的销售方法…..
Ø 如果你的业务人员素质参差不齐，你希望形成统一的规范……
这门课程是你的首选，它设计严谨、覆盖面广、涵盖了销售的各主要环节，对销售思想、销售流程、销售方法和销售工具都有系统的阐述和突出的重新。
【学员收益】
l 强化以客户为中心的意识，转变现有的销售行为重新审视并正确认识客户的购买行为
l 发掘有效商机，扩充销售漏斗，协助学员有效识别销售机会，采取正确的销售策略
l 发掘出客户关键角色的目标，并且围绕客户目标，准确把握和满足客户需求
l 提高项目运作效率和成功率，有效推动现有项目进程，及时发现障碍点，提升业绩
l 清晰大项目销售需要遵循的基本原则
l 掌握处理客户的邀标的最佳流程
l 准确判断当前客户的购买阶段，以及自身在客户心目中的位置
l 掌握识别客户采购目标的基本技巧
l 学会让客户主动告知目前存在的问题
l 掌握和客户一起开发解决方案的方法
l 接触项目关键角色的分析方法
l 非比寻常的谈判技巧，在谈判中获取最大利益
l 找到真正的目标客户
【学员反馈】
这是我见过的最完整的销售方法论了，我相信，他会使我们的销售队伍真正建立起大项目销售的核心能力。
--销售总监：赵军
这门课程所蕴含的销售哲理初听起来匪夷所思，细细琢磨又深入骨髓，他使我们的员工彻底明白了项目销售的核心内涵。
--销售副总裁： 吴炳龙
我听完这门课的第一感受就是震撼，我从来没想到过销售还可以这样做，还可以这样有规律，还有这样多匪夷所思的技巧。他必将让我受益终身。
--大客户销售人员：秦新悦
学完这门课，我吓出了一身冷汗，如果我的竞争对手也知道这些我该怎么办？
--一个从事了十年销售的老员工： 朱磊
3.5 一线经理的销售管理
【培训时间】
授课时间：两天（14小时）
【培训对象】
l 面向行业：连锁、电信、银行、电力、保险、图书出版、房地产与装饰、大宗消费品、大型设备、咨询、IT、广告传媒、医疗医药、工程销售等
l 面向人员：销售副总、销售总监、销售部门经理、售前部门经理、、后备销售干部、其他与销售相关的管理人员
【培训形式】
讲师面授+课堂练习
【针对问题】
Ø 作为一个销售团队的管理者，哪些是我应该做的工作？哪些应该放给销售人员们自己去做？又应该具备哪些方面的能力才能做好？
Ø 很多销售经理都是从优秀销售人员提升上来的，但是提升之后却发现很难适应这个岗位，应该怎么办好？
Ø 作为一个销售经理，应该在哪些方面帮助销售人员，又应该如何帮助？
Ø 对于一个销售经理来说，最应该关注结果，还是最应该关注过程，应该关注人，还是应该关注业绩
Ø 作为一个销售经理，如何才能科学的规划自己的区域或者行业市场？
Ø 销售目标怎样才能合理的设计，确定好销售目标之后又该如何于销售人员沟通
Ø 销售考核制度怎样制定
Ø 销售计划怎样制定才能真正具有可执行性？
Ø 公司与部门销售漏斗怎样设计、分析和维护才能有效地帮助管理和决策？
Ø 对于销售团队的管理者，怎样与销售人员进行业绩沟通和面对面辅导才能取得最佳效果？
【课程综述】
作为销售经理在管理团队的过程中总会面临着一些共性问题，这些问题困扰着销售业绩的进一步提升，甚至严重影响了销售队伍的稳定。如销售业绩徘徊不前、销售队伍不稳、人员流动率高、销售人员的个人业绩目标达成率的差异。“销售明星”难以管理，销售人员的工作热情和潜能的难以开发，公司的标准销售流程难以执行，内部意见和争端过多等等。
而作为一个销售管理者，到底应该管什么？简单说，销售管理者的主要任务就是“一手抓现在的订单，一手抓未来的订单”。
而如果做到这两点，必须要具备以下的关键成功要素：关注漏斗管理，做好业绩管理，进行人员管理，设计客户管理、通过销售辅导掌控销售过程、细分市场寻找潜在客户等。
本课程的设计就是基于以上管理环节，它脱胎于世界500强公司的管理经验并结合培训讲师的实践经验进行了中国化的改造。可以帮助学员有效提升销售管理水，从而最终提高销售业绩的水平。
【核心思想】
ü 销售管理是销售业绩提升的最重要手段！
ü 做教练，而不只是经理
ü 销售管理中，只有20%是艺术，其他80%都是科学
ü 制订计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划节省3至4倍的时间
ü 即要见树木，也要见森林，客户就隐藏于市场细分中
【以管窥豹】
【课程建议】
Ø 如果你只是领导而不是教练……
Ø 如果你正为如何让员工自觉自愿愿意的写销售计划和销售汇报犯愁….
Ø 如果不清楚如何细分市场才能真正驾驭市场…..
Ø 如果你正为成百上千的客户如何管理所困扰…..
Ø 如果你是新晋销售管理者……
Ø 如果你因为为销售业绩一筹莫展……
这门课程将是你的首选，它重点帮助销售管理人员建立系统的销售管理流程与方法，帮助销售管理者实现从优秀销售到优秀经理、从优秀经理到优秀教练的转变。并最终帮助你大幅提升销售队伍的业绩。
【学员收益】
l 帮助学员全面了解销售管理者的角色，工作全貌与流程，以不断提高销售管理者的工作效率与效益；
l 掌握收集与分析所辖区域市场信息的方法，科学的进行市场预测，正确的设立销售目标。
l 有效的制定销售策略，以全面提升销售管理者的全局战略规划能力；
l 真正认识销售漏斗的含义与意义，深入运用，紧密追踪销售进程，及时纠正销售偏差，协调分配销售资源，有效评估销售业绩，以充分帮助销售管理者，做好销售管理，提升赢单率，达成销售目标；
l 强化销售管理者销售指导的意识与技巧，培养销售人材，加强团队凝聚力，以增强核心竞争力；
l 让领导由销售管理者。向销售教练转型
【学员反馈】
销售漏斗这个工具对我们管理销售预测、厘清销售过程、分析员工的能力起到了至关重要的作用。谢谢崔老师的精彩课程
--中央大客户经理：韩兆良
我们从前的销售管理不是哄就是骂，做法简单，效果也差。学习了这门课程之后，我们在市场细分、销售计划管理和销售团队设计方面按照崔老师的指导做了加强和改善。起到了非常好的效果。
--售前副总：马会前
管理就是教练，管理者就是讲师。崔老师教会了我们系统的销售人员辅导与训练技术。
-市场销售中心主任：宋方明
我们企业大约有15万家客户，这是我们的宝贵的资产，可是这份资产我们一直不知道怎么用。崔老师教会了我们分析和管理客户的方法。我计划好好落实。让我的员工在这些客户中挖到黄金。
--某灯饰公司总经理： 张锡萍
