项目经理要敢于"say no"
项目经理的工作并不好做，为了完成一个项目目标，项目经理得时刻周旋于各利益相关者及企业所有
可能受此项目影响的人当中。这些人包括项目发起人、终端用户、项目指导委员会成员、项目组成员、直
线经理、法律部门、安保经理等。若项目经理能永远与各相关人士保持一种非对抗的关系，那还算好。但
项目经理这一角色的本质往往会导致争端的出现，而争端则极易引起敌意。
项目经理有一项吃力不讨好的职责，那就是要确保项目的范围，或更确切地说，是要确保项目范围与
预算之间的平衡。项目范围指的是，为了能生产出具有所要求的特性与功能的产品而必须进行的工作。对
许多项目来讲，进行范围变更的压力在项目初始时就会出现，而出于种种原因，这方面的压力又会不断地
积累。这些原因包括，缺乏充分的前期细节描述、范围说明没能很好地落实到具体的工作任务中、要求对
产品不断地进行改良或出现了新增的要求，这些仅是部分情况。讨论或协商范围变更的会场可能很快就变
得气氛紧张，因为负责的项目经理有义务坚持既定的预算。
面对变更怎么办
为了能较好地维持范围与预算的平衡，项目经理不得不经常说“不”。经常说“不”的人往往都不受
人欢迎，特别是如果那些听到“不”字的人并不习惯被人拒绝的话，那更是如此。但是项目经理必须很快
就锻炼出这方面的技巧。大多数项目的利益相关者关注的都只是他们自身的利益，而并非项目的总体目标
。在利益相关者个人愿望与对企业的总体影响之间不断进行的纷争会使人觉得，项目经理不是很合作。项
目经理能否成功，关键取决于他们是否有能力利用自身处理人际关系的技巧来缓解这一难题。
许多项目管理课程及书籍给人造成的印象是，范围管理就是直来直去地运用已经充分定义的流程：建
立一套范围说明;开发一个工作分解结构;制定一套变更流程并对更改的要求做出回应。然而对变更流程的
管理只是难题的一部分。为了防止因变更造成混乱，项目经理必须培养管理整个流程环境的能力，这就需
要在问题出现前就对其有所预见，并且要处理好团队对变更的预期。
项目经理应该带给人一种认识，那就是“变更不是件好事”，除非时间进度及预算也伴随变更而有调
整。项目的利益相关者常常利用高压手段迫使项目经理接受额外要求，而预算及时间却没有增加。随着项
目推进，范围变更的压力往往会增加，特别是发现在预期的范围与实际的范围之间存在差距时。这些差距
往往是因为对项目细节的忽视或早期参与不足，由此造成功能失调。
项目经理可能会被迫在没有适度预算增加的情况下就接受某些变更。如果这种情况不加遏制，项目肯
定不会成功，而项目经理也会被追究责任。对这些情况要立即予以记录，不应该过后才试图对事实进行再
现。定期状态报告是一个很好的工具。在极端情况下，项目指导委员会也能帮助维持预算。但是这根最后
的救命稻草要慎用，因为项目的利益相关者若知道他们要求拓展范围的越权行为被高管层获悉的话，是会
很不高兴的。
扩大项目范围的压力也可能来源于项目自身，这是由小组成员的行为而造成的。在将项目范围分解成
各个可执行的任务时，小组成员会有意或无意地增加额外的要求。小组成员并不总是参加初期的范围对话
，或者并不仔细地阅读范围说明(或初期合同)。小组成员也经常建立他们个人与客户的关系，并热衷于讨
好客户。
为了克服这种情况，项目经理必须带领项目小组深入了解项目要求。要向你的小组强调，如果客户订
的是一辆不带助力器的豪华轿车，你也要完全照他意思供货。这就是合同里规定的，也就是预算里规定的
功能。坚定、持久地坚持按照既定范围办事，会给小组成员定下恰当的预期，并尽量减少对产品功能的随
意增色。这样的做法可能会被一些小组成员看作是管得太多，并受到他们的反对，但不要就此放弃。在极
端情况下，可能会有必要更换小组成员，以保证项目范围不走样。但好在一旦项目目标被明确地提出后，
大多数小组成员都会接受项目经理的指示。
还有一些方面也会影响项目范围，包括安保、安全、法律、信息技术及财务部门等。这些部门可能并
不属于终端用户，但他们常常能在管理结构中施加很大的影响。在初始计划阶段，项目经理必须积极地从
这些部门获得审批。这样的话，一旦出现额外的要求，项目经理就能说，与这些部门在初期就已达成协议
了。很显然，任何新的要求都是会带来影响。
将通过审批的变更纳入项目计划，并相应地增加预算与时间，这是项目中常见的事。日复一日地应对
这些变更很容易造成项目经理疲劳过度。事实是，即使有预算支持，多重且不断的变更也会有损项目的实
施。而最具破坏性的范围变更往往是非正式的、私下的要求。正因为此，范围管理对成本控制、进度控制
及项目质量来讲都是必不可少的。如果项目经理可以成功地限制变更，就能尽量减少令人沮丧的劳神事件
的出现。
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