PMO的定位和职责
关于企业PMO的工作设想，首先要找准其定位和职责，这个问题不解决，其他的一切工作都无法顺利展开。但是，PMO又与其他职位有所差别，很难有标准定义，但是，通常来说，既然要建PMO这样一个专门机构，就必须放到比较高的高度，否则，在项目里，就很容易沦为项目助理之类的角色。
如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一，不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能，而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标，那么，对PMO的定位至关重要，其工作职责、考核指标均取决于其定位。
如果是公司级的项目管理机构，以建设组织级项目管理体系、提高项目绩效为目标，其主要职责如下：
1、项目管理制度和流程的制定;
2、对项目进行跟踪，整合多项目的信息，对领导决策提供支持;
3、多项目管理，协助领导在项目间进行资源协调;
4、项目管理信息系统的管理;
5、项目评价，对众多项目排定优先级和进行选择，以保证项目的选择与公司的战略目标保持一致;
6、对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效管理。
7、对项目管理的外部环境——对公司的管理环境进行评估和改进，从整体上提高项目管理的工作效率。
PMO可做的事情很多，主要还是根据公司当前的发展阶段、急需解决的问题等实际情况，规划其工作目标、职责以及与之配套的人员配置。
大部分情况下，企业对PMO都比较重视，可说是凌驾于其他业务部门之上。但前4条都比较好做到，后面3条是比较难做的。尤其最后1条，基本无能为力。哪有项目不受企业环境影响的?但又有几家企业能真正痛下决心改进自身的问题的?企业环境不改变，PMO只能在局部上、具体的操作层面上起点作用。这其实跟企业是否要演进成项目化管理有一定的关系，否则，第七条是很难实施的。
项目评价和绩效考核也是件令管理者头痛的事情，项目评价可能还好一些，至少可以拿出一些量化的数据，延迟率、缺陷率、客户满意度等等，而绩效考核相当折磨人，尤其当企业对绩效考核的作用报以太大期望时，比如企业效益不好，人心浮动，老板指望绩效考核立竿见影起到调节员工积极性的作用，简直可算是管理者和员工共同的灾难。工作重心都转移到搞考核方案去了，所有的问题都在考核方案里暴露，比如如何算工作效率?工时越多越好?还是越少越好?如何衡量工作质量等等。因此，PMO在工作中要在企业文化范畴之内明确自己的定位，才能做好自己的工作,发挥项目管理工作中leader”的色作用。
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