制造企业项目管理
时间：2014-11-14 14:51:52 作者：本站整理
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课 程 背 景
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随着制造业高速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和顾客对于性能和成本优化的要求，为满足市场及客户要求的更新换代的市场生命周期的日益缩短，面临的项目越多，例如新产品的设计到量产、产品优化改型、国产化、成本优化、生产线引进、精益生产质量管理等、除保持常规生产外，越来越多的业务需要面向项目化管理。凡是那些具备项目特征，目标明确、跨部门、临时的工作或系列工作，均适合用项目管理的方法对其进行全程的管理。项目目标的实现都对人员在管理提出了新的要求，在每一个项目运行过程中均需要项目管理者能够充分协调资源，严格执行的交付时间限制，项目的有效运行，需要进行详细的计划安排、实施与跟踪、多部门的沟通协作、风险控制等，以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功，满足客户及企业发展要求。
-新品开发前期策划和目标定义不清晰，致使后期更改不断
-没有有效利用FMEA防止问题的重复发生和采取主动风险控制，使得项目人员变成了问题解决的救火队员
-缺乏有效的计划和进度控制工具，拖期现象普遍，无法对工作进展和延期做出预警和有效分析
-项目经理、产品经理、研发经理在项目管理能力方面的明显薄弱、项目管理意识欠缺
-项目也会成功，但是不是“管”出来的，往往是“赶”出来的~
-项目管理者不知道如何规划项目、项目进度拖延失控的原因和管理措施
种种问题摆在企业面前
本课程重点面向制造企业项目管理者、职能经理、项目团队、品质、采购、技术等核心骨干组员，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并指导梳理和优化现有项目管理流程，建立企业的项目管理环境，有效地实现项目计划、运行和控制体系。
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授 课 对 象：
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◇项目经理 ◇PMO ◇企业中高层管理者◇职能经理◇相关部门骨干-技术、商务、设计、生产、品质、采购
授 课 方 法：
知识讲解、案例分析、行动计划以及工具、项目管理工具操作指导、分组讨论、互动游戏、实战练习
其中 讲师讲解（50%）；案例演示：（20%）；项目小组情景练习 （20%）；点评总结（10%）
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课 程 目 标
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课 程 目 标
◇学习国际先进项目管理的体系标准，掌握项目管理中范围、进度、成本、风险等核心管理要素
◇掌握作为项目管理者必须的技能，学习经典实用的项目管理工具
◇学习项目经理在项目团队、项目沟通、风险管理、动态控制中的作用和具体措施
◇学习如何从项目的启动、规划、组织、到付诸于实施、控制的过程与方法
◇通过案例实践和互动演练，理解和提升项目相关人员对项目管理的认识和实战能力
◇推动和提升企业项目化管理的统一认识
◇从只关注具体事务，到学会实现对项目的规划整合和控制，
◇推动和提升企业按项目化管理的能力和认识，引导改善企业项目管理体系建设中的不足，提升竞争力
◇学习欧美典型制造企业：零部件企业项目管理计划、职责、控制的相关要素
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课 程 大 纲
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第一部分：项目管理体系与制造业项目管理
掌握项目管理的核心概念，建立企业统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及要求
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◆项目管理框架
-项目与项目管理？项目管理对个人和企业的帮助
-项目成功的三要素
-项目管理的管理过程组
-项目管理的关键要素
-项目管理十个领域
-项目管理的最佳组织和控制过程
-产品开发项目的分类和特点
-项目管理中的小案例和大智慧
-案例：某制造项目阶段划分与项目生命周期管理
◆项目经理的选择与职责要求
-项目经理的职责和素质要求
-项目经理的工作职责及范围
-角色转变-如何做好项目经理
◇课堂研讨及案例：
1、 从启动到SOP-汽车零部件制造企业项目的生命周期划分
2、 项目管理案例-大众汽车项目管理
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第二部分：项目的立项决策与启动管理
掌握项目前期，决策和启动项目，项目经理如何有效规划和组织项目，确立项目目标和前期准备工作开展
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◆项目立项与决策分析
-项目前期可行性分析的必要性
-项目可行性分析报告的编写方法
-为什么要做这个项目？项目背景、问题、需求的分析与分解
-来自内部和外部的需求：客户需求收集与竞争需求分析
-成本分析与价值工程
-项目的提案、与决策过程
-评价和优选的项目方案
-经典项目分析与决策工具：加权抉择评估法、KANO模型、SWOT分析、波士顿矩阵、决策树
-项目评估、平衡和决策的方法和流程
-项目成功的评价标准：项目评价模型和指标
★案例：1、某精益优化项目的问题需求分析
2、某精益改进项目的成功评价标准
◆项目启动
-项目启动阶段主要工作
-选择项目经理
-定义项目关键需求与项目目标
-项目启动准备阶段的管理要素
-项目的约束和风险
-项目建议书与任务书
-项目管理的标准和规则
-项目启动会
★项目小组练习：项目任务书
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第三部分：项目的有效规划 （本过程将运用Project项目管理工具实现项目计划的制定与实施控制管理）
-采用制定项目管理计划的核心流程，综合目标、交付成果、工作责任及要求、时间等，有效计划是项目控制的基础
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◆项目的目标和范围管理
-项目计划编制管理的核心要素
-Project项目管理运行环境和关键过程
-项目范围规划：目前项目的边界
-项目目标与项目工作分解
-详细范围定义：WBS工作分解的方法运用、流程及实例
-工作分解结构WBS的思路、方法与原则
-有效设定控制目标：里程碑计划
-项目里程碑节点评审控制的关键点
-责任矩阵RAM-明确工作职责与责任
◇实战演练
小组实战演练：某项目分解及交付的WBS工作分解
◆项目计划制定
-经典案例分析：某项目进度管理的实例
-项目任务排序与网络图
-工作分解、工作量评估与工期评估
-详细项目计划、里程碑控制计划
-工期优化的方法：关键路径法（CPM）和关键链的应用与案例
-建立项目团队计划及工作分配
-项目资源投入分析与优化
-项目预算及成本目标设定
◆项目的实施与跟踪
-项目目标设定及发布：基线计划
-项目跟踪的机制与项目实施期间的管理规则
-项目的执行与反馈方法操作实践：完成状态、正常、延误、预警
-项目进度线分析与项目预警临界值设定
-项目的变更与赶工措施运用
★实践：项目管理最佳实践模板
★项目小组演练：最佳的项目计划
★案例：优化工期的最佳技术应用如何通过关键路径进行计划优化
★项目管理工具实战学习：应用 project制定实际案例项目进度和资源计划
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第四部分：项目的有效组织与项目团队、供应商协同管理
-有效地组织团队，管理团队，实现项目工作的开展和成果实现，合作高效的团队推动项目成功
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◆项目组织环境
-项目管理的组织形式（职能型、项目型-、矩阵型）
-不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响
-如何选择合适的项目组织模式，职能型和跨部门、强矩阵项目组
--弱矩阵/平衡矩阵项目组织在零部件开发中运用
-项目经理/工程师与职能主管的角色分析
-PMO项目组织在项目中的运用
-案例研讨：
1、某制造企业项目组织选择的利弊
2、弱矩阵模式下项目经理的工作开展
◆项目资源规划-跨部门项目小组
-项目团队组建及规则
-高效项目团队的特征
-项目不同阶段的团队领导模式
-规划项目资源需求
-项目资源计划-让安排更有效
-典型跨部门项目团队中的决策分配
-多项目环境下的资源的协调与平衡
◆外部资源管理-采购及供应商管理
-福特、大众对供应商的选择与管理要求
-供应商的选择、评审和审核评价
-供应商的系统能力、成熟度和过程控制要求
-零部件供应商的项目管理计划
实践与案例：
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第五部分：项目风险管理
-项目风险管理的方法，可以帮助项目经理有效规划，保障项目更好的实施并克服困难
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◆项目风险管理
-案例分析：项目的风险分析在管理中的作用
-FEMA失效模式分析与风险管理的运用
-不可或缺的计划：项目中潜在风险识别
-识别风险的方法和工具：头脑风暴、鱼骨图、风险识别表
-风险定性分析、风险定量分析
-仅仅是供应商的问题吗？如何加强管理外部风险
-成功实施的保障-项目管理中的风险
-如何应对项目风险：风险应对策略、风险应对计划
-面对风险的问题解决和决策的选择-决策树
-制定项目风险管理计划
★ 案例与实战练习：
-项目常见风险的识别与应对
-风险应对计划示例
★ 案例与实战练习：
-制造企业项目常见风险的识别与应对
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第六部分：项目实施过程的有效控制
-进度延误原因是什么？延迟、成本超支、还是技术、质量问题得不到解决或返工？项目经理要掌握项目预警和控制方法、动态管理
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-计划不等于美好的现实：项目实施中的常见问题
-项目失控的内外因素分解
-项目经理如何管好项目：正确的项目控制观，方法、对象与过程；
-项目管理中的PDCA过程：基准、反馈、检查、监控、行动
-反馈项目进展
-跟踪项目成本
-项目监控的方法：状态分析与偏差识别的方法、预警条件
-进度控制的基本原理
-项目进度拖延的原因分析
-管理项目的风险与问题
-项目进展及预测的工具
-项目纠偏措施：赶工与快速跟进
◆项目绩效与评价
-项目成功的标尺
-项目绩效管理和评估方法
-项目检查和绩效报告
-挣值工具在项目控制中的实践应用
-项目管理表格
◇项目计划和执行总结
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第七部分：零部件项目的沟通管理
-沟通不仅是一种个人技能、更是项目推动的关键、项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通
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◆项目干系人管理
-识别项目干系人
-干系人对项目的影响（内部和外部的干系人）
-组织和管理项目干系人
◆项目协作沟通
-沟通的基本概念
-制造企业项目常见项目沟通问题
-项目经理面临的沟通渠道
-沟通方式和方法选择
-项目中的冲突管理
-有效沟通的渠道和方法
-建立项目沟通计划
-项目会议：启动会
◇互动游戏：面向管理层-项目经理-项目团队的有效沟通演练
◇案例与练习：项目小组沟通计划，外部供应商与客户的沟通计划
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