项目失败原因探索

导读：为什么有些项目失败了，而类似的项目却获得了成功?答案不止一个。但仔细研究后，我们归纳出

以下五个主要原因：项目范围设置太大，缺乏必要的项目方法论，较差的客户投放和需求收集，缺乏高层

管理者的支持，不良的人际交往技巧。

　　许多项目往往以激情洋溢开始，却以一声叹息结束。项目成员们经常扪心自问，到底是什么原因造成

了项目的失败?
　　项目失败的原因往往难以明确，因为有很多因素影响项目的变化。如公司、团队和项目组本身都有不

同的需求状况和环境因素，这些都可能直接影响项目的成败。另外，一些看起来无害的细节，也可能像滚

雪球般膨胀，从而使整个项目陷于停顿。
　　尽管如此，“项目失败”并不等同于“项目死亡”。失败有很多不同的程度，最极端的情况就是整个

项目的取消。
　　但是，若一个项目偏离最初目标太远，不能满足客户的核心需求，并且超过预算，那么，这个项目也

是失败的。
　　为什么有些项目失败了，而类似的项目却获得了成功?
　　答案不止一个。对于项目失败的原因，我们能罗列出一个很长的清单。但是，当我们收集了所有因素

，并仔细研究、分析后，可以从中归纳出以下五个主要原因：
　　1. 项目范围设置太大
　　2. 缺乏必要的项目方法论
　　3. 较差的客户投放和需求收集
　　4. 缺乏高层管理者的支持
　　5. 不良的人际交往技巧
　　罪之一 项目范围设置太大
　　在你计划完成和实际上可能完成的目标之间，存在一种妥协，要理解这一点是很有必要的。一个不切

实际的项目—目标太大超过了自身能力却又要及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。
　　项目发起者们往往在项目进展途中才意识到，面对已经许诺的交付条款，他们高估了自身能力。当这

一切都发生时，在“不惜一切代价完成”的思想驱动
下，他们往往容易作出一些不明智的决策。他们认为项目已投资了太多金钱，要回头也为时已晚，因此，

只能一往无前。其目的仅仅是想看一下，投资了如此多时间
和金钱的项目，最终会给他们带来些什么。
　　结果，开发出来的肯定是不可靠的产品。这样的产品得以快速开发出来，就是为了迎合项目完工的最

后期限。从一开始，他们就没有进行详细讨论。
　　为了解决这一问题，客户的核心需求不得不弃之不顾，只用来满足过于庞大的项目计划安排表。
　　由此，客户对公司的信心也开始动摇，而且再也难以恢复。项目最终被客户所抛弃，并受到管理层的

埋怨，因为，项目留给他们的只有债务累累的帐单。
　　这些项目发起者们的悲哀，是由以下三个最常见的范围管理失控而产生的：
　　1. 起始成本估计失误
　　2.
高估或低估的项目计划表(这是一把双刃剑：若时间拉得过长，等项目完成时，会因为过时而废弃;若过短

，虽与所需工作量相匹配，但又会给人事部门造成压力。)
　　3. 工作量与人力成本的比例核算有误
　　罪之二 缺乏必要的项目方法论
　　项目方法论(作为项目从构思到完成的指导)的缺乏，使得项目发起者们只能做一些空想的决策。这些

决策大多只是根据内部反应而做出的，而不是从实际情况出发的。
　　不遵循成熟的方法或路线，最终只是不停地在原地兜圈子、迷茫，或者碰到问题也不知道怎么解决。

这种无序、散乱的做法，只能开发出不稳定的产品。
　　项目不同，其方法论也大相径庭。这要考虑到环境因素和项目种类。
　　当然，方法论也和项目大小有关。项目越大，越需要有方法论的指导。但是，无论项目的大小，每一

个项目方法论都必须包含三个核心流程：规划、准备和实施。
　　通过一套预先设定好的目标和发展路线的指引，项目发起者就有了一些具体的、可衡量的参考工具。
　　罪之三 较差的客户投放和需求收集
　　给客户发放一些他们不需要的需求调查表，得不到用户的真实需求，反而只能使项目更快地失败。很

多项目的失败，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，这些信息可能仅仅是手头绘制或口头传送

的。另外，项目成员也没有费心去挖掘客户的真实需求，并对此提出任何疑问。
　　一些鲁莽的项目开发者，往往在项目进行一段时间后，才想起并追问用户：“这真是你们想要的吗?

”结果，开发者们开发的，只是他们想当然的产品，而并非客户的实际需求。
　　忽视客户的参与，会引起客户的极大怨恨，也容易让客户感到项目仅仅是开发者施加给客户的一种“

新玩具”。
　　双方的需求都需要明确，因为客户和开发者之间存在一种共生的关系：客户—最了解商业流程;需要

清晰明确自身需求，并对项目传送做出反馈。开发者—知道什么技术运用于商业流程，才能使其运作最好

;需要提出正确的解决办法，同时对客户需求不做任何臆想。
　　罪之四 缺乏高层管理者的支持
　　人们都明白，离开了公司中高层管理者的支持，几乎没有任何一个项目能够成功。除了可以获得拨款

这个明显因素外，这更是一种观念问题。
　　没有高层管理者的支持，任何项目一般都不会受到重视。没有高层管理者对这些项目的支持和信任，

发起者们也很难招募和组织优秀的员工，来参与项目的准备和测试。
　　为什么呢?因为项目小组的成员一般都来自不同部门，有自己的优势。而且，他们也都有自己的直接

领导。当他们手上已经有20多个任务，还要参与这样一个缺乏支持的项目时，显而易见，项目是很难保证

成功的。因此，没有领导支持，没有授权，就没有项目的成功。
　　罪之五 不良的人际交往技巧
　　人的因素对项目的影响是易于理解的，但却常常被人们所忽略。以下三个方面是最需要提防的：
　　1. 缺乏沟通
　　2. 不良的团队合作
　　3. 内部政治纠纷
　　只有项目组成员以及项目背后涉及的所有人共同努力，项目才会成功。争吵和明争暗斗，只能使每个

人的立场分散且士气大降，同时，产生一种“彼此对抗”的态度。
　　任何一个项目的参与者都有一种对自身部门保持最大兴趣的意识，这是很自然的。而且这也是无害的

。实际上，这也是为什么在团队中，他们往往代表了自己部门的需要。
　　然而，其风险在于，若是其中的任何一个人或一个团队错误主导了项目目标，那么就容易忽略其他人

或部门的需求。因此，必须加强沟通，提高团队合作，从公司整体出发考虑问题。

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