销售，可以做到很牛的一个角色。
每个公司都有那么几个销售大拿，尤其是在商务谈判的时候，能力高下立见分晓。
我不禁想起几位不同风格的销售老总的故事。
销售团队中都疯传，做单就找Jack，千万不要寻求Hery的帮助，这对销售而言将是天堂与地狱的差别。我不甚了解，拉了一位资深人士打破砂锅问到底才问出一个所以然。
跟单到了商务谈判阶段，通常前期技术交流、参考等工作都已经完成，也都有了初步的意向。无论是议标还是招标，也无论是有内线还是无内线，都逃不过商务谈判这一关，当前的审计真是厉害，所以，必要的流程也必须要有。
谈判的时候我们都有各自的心理预期，无论是买抑或是卖，深谋远虑的参与者会在谈笑风生中锁定价位，通过观察对方的一颦一笑一举一动，包括脸上几十块小肌肉的颤动也不放过，哈哈。
Jack的典型做法是喜怒不形于色，让对方摸不着底细，也探不到底牌，而Hery却稍显稚嫩，超出心理底价时就小富即安，远远超出时就眉开眼笑，低于底价时大家都看到了他的不开心的脸。
相似的项目、相同的范围，基本上价格能差到2倍，这于每个销售来讲都是一场赌博，肝颤啊。
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其实，关键还不在此，问题的本质很多人都看不到，谈判博弈的实质是内在的交锋，对IT项目来讲，技术占据了很大比重，如果非要把销售项目从项目管理的角度剖开来看呢，其实无非是范围、进度、成本、质量四个要素的博弈。
如果缺少了这根弦，那么即便是再大敌当前面不改色，也谈不来好单。
做的内容多一些，而质量也是必须要保障的因素，那么上线时间就会晚一些，成本也会高一些......
如果时间还要求紧一点，那么成本可以再高一些......
如果成本遇到天花板，那么只能从范围上裁剪，这就成了技术活儿。
其实，技术活儿，很关键！......
如此这般，甲乙双方分别要各执一点或两点，方可不会全线溃败，否则必然不能称之为成功的项目。
至于博弈中的谈判策略，先开后开、高开低开、异议处理、蚕食逼近、小恩小惠、红脸白脸、遛马砍价、打破僵持、踢球折中、条件交换、让步反悔等等，此处暂且不表。
狭路相逢勇者胜，只要抓住项目管理四要素的一点或两点，再结合上述策略，那必然是手到擒来，记住，双赢才是制胜宝典。
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前一篇案例故事的解决，有很多小伙伴们在后台提问，迫不及待的想知道如何破局，其实是多管齐下，N多种方法：
一则分析用户的重要性，博弈中关键是判断好一次性利益还是长远利益，如果确实是行业标杆重点客户，那就舍不得孩子套不着狼，忍了！
然后，从当前时间点开始重新敲定项目范围，把范围管理正儿八经的做一下，而且有了前期的几个月的摸索投入，想必甲乙双方应该对要做的系统有了基本的界定，那么原型法可以派上用场了。
与此同时，PM要做好干系人管理工作，在技术上说服客户，抓住系统主要应解决的问题，杜绝范围蔓延，杜绝系统“镀金”。
在商务沟通上，销售出面维护好客户关系，发挥出巧舌如簧的本领，说服客户深度合作开展二期投入，做上预算，那么也就齐活了。
二则提升项目管理的规范性，小至提升QA地位，让懂的人讲话发言，大至更换专业的PM，公司层面特殊监管，设置项目章程明确管理规则，从小处杜绝蝼蚁之毁堤。
其实很多时候，项目的成败并不取决于是否拥有高端先进的技术，反而是一点一滴的细节、前线每位成员的责任心等，却决定了一个项目的成败关键。
三则因地制宜的给销售纠正思维，夸下海口的行为要杜绝，当然，客户的隐藏需求和潜在需求仍然要满足，这就是体现项目经理专业性和本事的时候了。
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而在真实案例中，首先采用了销售经理与客户继续商务谈判沟通，博弈过程还算顺畅，不是那么的针尖麦芒，双方也确实做到了互相理解（其实现在甲方也大都是很讲道理，不会蛮横无理的只提要求）。
然后开展详细的项目范围变更，客观的给出工作量分析与成本分析，双方协商项目计划变更、工期延长。
最后，由甲方项目负责人将增加的成本追加到二期项目合同中，达成口头协议，一期项目完美Ending也是一个至关重要的因素，仍不可放松大意。
提升质量监管到公司管理层面，专人调教项目经理做正确的事情。
由此，项目成功翻身，甲乙双方达成共赢，总算可以开心的过一个情人节~~
说易行难，这个项目从问题爆出到逐步扭转纠正，期间过程是坎坷的、曲折的。
项目不易，且做且珍惜。
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